项目：在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性的工作任务。

中国项目管理研究委员会的定义：项目是一项特殊的有限任务，将完成。它是一系列特定目标的总称。

PMI(项目管理协会)的定义:项目是创造特定产品或服务的有限任务。

一次性工作任务是在一定的进度和成本约束下实现既定的任务，达到一定的质量。

1.明确目标: 项目可能是预期的产品，也可能是预期的服务。每个项目最终都有可交付的结果，这是项目的目标。

2.项目的独特性: 项目涉及的一些内容以前没有做过，也就是说，这些内容是唯一的。

3.项目时限:时限是指每个项目都有明确的开始和结束时间和标志，项目不能重复实施。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超越项目相关方对项目的需求和期望。（美国项目管理协会）

项目管理是利用系统理论和方法，通过项目经理和项目组织的努力，规划、组织、协调和控制项目及其资源，实现项目具体目标的管理方法体系 。

项目管理的对象是项目管理的对象

系统工程思想贯穿全过程

组织具有一定的特殊性

目标管理是管理方法

基于团队的项目经理负责制

创造性的项目管理

战略管理以长期和宏观为基础，重点关注组织的核心竞争力，开展一系列管理活动，提高竞争力；项目管理以短期、中期、微观为基础，确保项目在规定时间和预算内实现质量目标。

日常工作是连续的和重复的，项目是独特的和一次性的；项目管理以目标为导向，日常管理反映了效率和有效性；项目管理有很多变化，日常工作是可持续和一致的。

一系列与信息技术相关的项目，如软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等。

目标渐近性

创新性

高风险：需求模糊、目标不确定、新技术应用

智力密集型:脑力劳动的密集性和流动性

任务的前瞻性 及时完成 团队合作 激励人力

如期完成项目 保证工程质量 确认和实现用户需求 妥善处理用户需求变化 计划内控制项目成本 跟踪和控制项目进度 系统配置管理顺利实施 确保第三方产品或服务的控制和合作

范围（符合客户的需求和期望） 成本（费用C） 进度（时间T） 质量(客户满意度Q）

为确保项目包括且只包括所有要求的工作，设置了一系列流程，以顺利完成项目。

范围管理也是针对性的项目交付成果通过项目交付结果计划、跟踪、控制和获取，确保项目中的所有活动始终围绕所需的项目结果进行，并确保所有应交付结果已完成。

项目启动 范围计划 范围定义 范围确认 控制范围变更

项目活动是时间管理的基本内容。在此基础上，在项目计划过程中形成时间表，在项目实施和控制过程中跟踪和控制时间表。时间表的管理是时间管理的集中性能 。

活动定义 活动排序 估间估算活动 编制进度计划 进度控制

项目管理人员需要培养业务技能，处理成本估算、计划预算、成本控制、资本预算和基本财务结算等事务。

资源计划： 成本估算：量级估算、预算估算、最终估算 估算技术：类比估算法，自下而上 参数模型估算法 成本预算：将成本分摊到每个工作项目 成本控制：检测成本执行情况，评估变更，并通知利益相关者与成本相关的变更。

要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。

编制质量计划(提前):找出项目实施标准，决定要求 质量保证(事中):评价项目实施情况 质量控制（事后）：与质量标准相比，判断和纠正不能满足要求的原因

注重人员管理能力，包括处理冲突、促进员工动力、高效组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技能。

责任分配矩阵是将项目所需的工作落实到项目相关部门或个人，并明确表达其在组织中的关系、责任和地位的工具。 它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中每个工作单元由谁负责，由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。

负责分配矩阵的作用和构成。 一般来说，项目组织成员或部门的名称应在责任矩阵中垂直列出。项目组织成员或部门在垂直和水平交叉处的职责表示在工作单位中的项目组织成员或部门。表示职责的符号有多种形式，包括字母和几何图形。 △决策 ?主持 ○ 参与 主管 D决策 P策划 E执行 C检查

要求项目经理与经理、客户、制造商及其下属进行有效沟通。确保项目信息的及时生成、收集、发布、存储和最终处理

沟通方式:面试、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等。 项目沟通文件：最常见的是项目绩效报告：周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告。 沟通管理内容：编制沟通计划、发送项目信息、绩效报告、管理结束

当信息不完整时，管理者需要做出决定。风险管理模式通常由五个步骤组成： 风险确定、风险影响分析(定性与定量)、风险应对计划、风险监测与控制。

下图中的曲线反映了随着项目时间的推移，项目风险的可能性和影响程度的变化规律

与风险密切相关的是问题管理。当风险转化为实际问题时，进入问题管理。问题管理计划应为风险响应计划。对问题的描述应包括现象、后果、原因、解决方案、行动和当前解决方案。项目规划过程中不应存在问题，只能存在风险。

项目经理应掌握较强的合同管理技能。例如，我们应该能够理解定价合同相对于成本附加合同所隐含的风险。我们应该了解签订合同的关键法律原则。

采购计划编制：决定什么需要采购，什么不需要采购 准备询价计划：决定合同类型 、形成SOW（Statement Of Work）、制定邀请计划，编制更具体的采购要求，形成RFP（Request For Proposal）、邀请潜在供应商 供应商选择：招标形式 合同管理：跟踪和控制合同执行过程。合同管理的效果决定了采购的成败 合同结束：产品验证、管理结束

在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

• 整合项目计划中各管理领域的子计划。

• 实施项目计划： 有机地整合了项目的各个过程。 项目管理与企业日常经营管理相结合。 集成项目生命周期和产品生命周期。 集成项目范围和产品范围。 整合不同部门的成果。 项目中不同约束条件的集成。

• <>集成变更控制：协调变更。

• 要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理体系建设中，就要尽可能将这些问题，通过企业级的项目管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个具体项目的指导和监督。

Ø需求不明确，变化比较多。不可实现的期望值；

Ø工作量估计过低。对软件的规模做出正确的估计不是一件容易的事；

Ø项目团队水平不足。技术人员的水平如果不能与项目要求相适应，对项目的质量、成本、进度都会产生影响；

Ø开发计划不充分。没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功无从谈起。

Ø项目经理的管理能力不足；

Ø来自高层管理者的支持不够，对项目所依赖的外部因素无法控制等。

Ø项目管理意识淡薄。项目经理往往由技术骨干担任，重技术轻管理，忽视项目管理工作，出现项目失控。

Ø项目成本基础不足，没有建立专业工程师成本结构及运用控制体制，无法确立和实现项目的成本指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。

Ø项目管理制度欠缺。无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是照搬教条，无法实际操作

Ø项目计划执行不利。制定科学、合理的计划，并保证计划的执行是实现项目目标的根本。

Ø项目风险意识不足。

项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程

项目范围的定义包括两个方面的含义:

​ Ø项目产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。对项目产品范围完成的衡量标准根据客户需求来进行。

​ Ø项目工作范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。对项目工作范围完成的衡量标准根据项目范围管理计划来检验。

范围规划：确定如何定义、验证并控制项目范围以及如何构建WBS，给出项目范围管理的主要方法和程序；其成果是项目范围管理计划。

项目范围管理计划主要包括：

​ Ø如何确定项目范围

​ Ø如何编制详细的项目范围说明书

​ Ø如何分解WBS

​ Ø如何确认项目产出物和可交付成果

​ Ø如何对项目范围进行控制和变更管理

范围定义就是制定详细的项目范围说明书，供将来的项目决策作为依据的过程。

​ 　 ——PMBOK

Ø提高对时间及资源估算的准确性

Ø为绩效测量与控制定义一个基准

Ø便于进行明确的职责分配

项目文件：项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求。

项目范围定义中搜集的信息：环境因素和组织过程资产信息 、IT项目专业领域对项目交付成果和项目工作的客观要求方面的信息 、项目范围变更请求方面的信息、项目限制条件与假设条件信息。

Ø详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。

Ø是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述。

Ø由此制定后续的详细计划和业绩评估基线，并开展各项项目工作。

详细的项目范围说明书包括如下内容：

Ø项目目标和项目范围指标

Ø项目产品范围说明书

Ø项目可交付成果的规定

Ø项目约束条件和假定条件

Ø项目配置关系及其管理要求

Ø项目批准的规定

Ø在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规格说明书（Software Requirements Specifications，SRS）。

ØSRS 也称为功能规格说明、产品规格说明、需求文档或系统规格说明；

ØSRS 精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能以及它所要考虑的限制条件；

ØSRS 不仅是系统测试和用户文档的基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。

ØSRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。

Ø任何未写入SRS中的需求，将不能作为协议的一部分，并且不能在产品中出现。

Ø所有的参与者必须根据已通过评审的需求来安排工作，以避免不必要的返工和误解。

Ø高质量需求文档必须具有完整性、一致性、可修改性、可跟踪性和可读性的特征。

项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。——PMBOK2008

确保项目包括且仅包括所要求的工作（交付成果）。

项目范围管理的主要任务——保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。

应该将项目产品范围与项目工作范围的管理很好地结合，以确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。

• 为项目实施提供任务范围的框架。

  • 项目范围及其构成（WBS及其词典）。
  • 排除对于与完成项目目标无关的工作。

• 对项目的实施提供有效的控制。

  • 实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差；
  • 根据偏差产生的损益，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，确定新的范围目标。

• 为项目最终交付提供依据。

①把客户的需求转变为对项目产品的定义。

②根据项目目标与产品分解结构，把对项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明。

③通过工作分解结构，定义项目工作范围。

④项目干系人认可并接受项目范围（范围核实）。

⑤授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。

• 范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；

• 对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。

• 对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。

1)提高费用、时间和资源估算的准确性。

2)确定进度测量和控制的基准。

3)有助于项目分工。

范围规划：制定项目范围管理计划，如何确定、核实与控制项目范围，如何制作和定义WBS；

范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据；

制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；

范围核实：审核项目范围界定的工作成果；

范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。

WBS是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果，面向可交付成果的层次分解，定义出项目的整体范围。

​ ——PMBOK

没有在WBS中的工作不属于项目的范围。

WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。

工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。

属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”或“工作包”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。

工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作。

没有包含在WBS里的工作是不应该做的。

• 第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计，采购，施工……）

• 一个工作包任务只能在WBS中出现一次

• 一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和

• WBS中的每一项工作都明确由一个人负责

• WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致

• 项目组成员参与WBS的制定过程

• 每一个WBS项必须有准确描述

• 工作包的80小时描述

• WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要

模板法:

PMI标准咨询、公司的商业性模板库、企业标准与惯例（知识经验库）

分解法:

识别主要的项目要素或项目提交成果

项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配

确定工作任务（工作包）

检查分解结果的正确性。必要和充分性检查、完整和模糊性检查、可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）

由上而下法:

从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。

由下而上法:

让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。

WBS的编码的规则

由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。

项目WBS字典是对WBS中各个部分的详细文字说明。

WBS中的各要素与各工作包都需要在WBS字典作为词条进行描述和说明。（包括：预期、工期、人员安排…….）

WBS字典对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。

问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？

可以按照项目生命周期阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业进行有效识别。

在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。

如果不可以，则进入步骤三；

如果可以，则进入步骤四。

1.要完成当前层次上各个部分的工作，需要做哪些更细的工作？

2.这些工作是否可行？可核查？

3.这些工作之间的先后顺序怎样？

4.在WBS上标示出来，第三、四……层；

5.判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。

​ 如果还是不可以，返回1；

​ 如果可以，则进入步骤四。

1.如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？

2.完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？

3.根据检查，对当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理；

4.本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出相应的范围说明书，该说明书就是工作包的范围说明书；

5.对“4”的否定，进行必要的修改和补充。

范围核实是指利益相关者对范围的正式接受。

项目范围核实就是获取干系人对项目范围以及相应的可交付成果的正式承诺。

为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。

1）确定需要进行范围核实的时间

2）识别范围核实需要哪些投入

3）确定范围正式被接受的标准和要素

4）确定范围核实会议的组织步骤

5）组织范围核实会议

Ø范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。

Ø质量控制是对工作结果正确性的核实，依据的是项目的质量标准（如：GB1998—127）。

Ø范围核实是对工作结果的验收，主要是指边界责任，依据主要是项目执行结果和项目范围计划的输出结果。

项目范围控制是指控制项目范围变更。其目的是对引起范围变更的因素施加影响，确保变更能依据集成变更控制建立的程序有序进行。

项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。

​ Ø分析和确认影响变更的主要因素和环境，并管理和控制它们；

​ Ø分析和确认项目干系人提出变更的合理性、可行性

​ Ø分析和确认范围变动是否已经发生；当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。

应当全过程地与其他控制过程集成起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。

Ø外部事件

- 政府的法规发生了变化，市场变化，技术变革

Ø纠正错误或疏忽

- 当初设计存在错误或者遗漏

- 误用工料清单代替工作分解结构

Ø增加价值的变更

- 采用新技术可以帮助节约成本

Ø为应对一个风险而实施的一个应急计划

定义范围变更控制的程序、方法和管理规范，包括：

Ø变更管理流程

Ø责任划分、授权及授权变更所需要的批准层次

Ø变更的文档管理

Ø变更的跟踪监督

1）范围控制是必须的，不存在无变化的项目。

2）项目范围变化并不仅仅意味着工作量的增加。

3）项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。

4）积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。

• 时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。

• 项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。

• 时间管理的目标是在给定的限制条件下，用最短时间、最小成本、最小风险完成项目。

项目活动：是指为完成工程项目而必须进行的具体的工作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。

项目进度：进度是指活动或工作进行的速度。项目进度管理就是采用科学的方法确定项目工期、进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在质量、费用目标协调的基础上，实现项目进度目标。

工期指建设一个项目或一个单项工程从正式开工到全部建成所经历的时间。项目工期细分为：开发工期和合同工期。

开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间，开发工期一般按日历月计算。

合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规定的工程项目的时间。

**确定工期有两个前提：**一是确定交付日期，然后安排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。

（1）**活动定义：**确定完成项目各项可交付成果而需要开展的具体活动。

（2）**活动排序：**识别和记录活动之间相互逻辑关系的过程。

（3）**活动资源估算：**估算完成各项计划所需资源类型和数量的过程。

（4）**活动历时估算：**估计完成单项计划活动的时间。

（5）**项目进度安排：**分析活动顺序、活动持续时间、资源需求和进度制约因素，制定项目进度表的过程。

（6）**项目进度控制：**控制项目进度变更的过程。

（1）工作分解结构（WBS）

（2）范围的描述

（3）历史资料

（4）约束因素

（5）假设前提

（1）活动清单

（2）详细说明

（3）更新的工作分解结构

是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。

活动清单、活动属性、项目范围说明书、里程碑清单、组织过程资产

（1）强制性依赖关系：是工作任务中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系。

（2）**软逻辑关系：**软逻辑关系是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系，是人为的、主观的，是一种根据主观意志去调整和确定的项目活动的关系，也可称为指定性相关或偏好相关。

（3）**外部依赖关系：**是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。

网络图是活动排序的一个输出，展示项目中的各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将以什么顺序进行。

单代号网络图也称为节点法。基本特点是用节点表示活动（任务），箭线表示各活动（任务）之间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。

也称为双代号网络图。活动用箭头表示，对活动的描写在箭线上。节点表示事件。由于可以使用前后两个事件的编号来表示这项活动的名称，故称双代号网络图。一个节点事件表示前一道工序的结束，同时也表示后一道工序的开始。

箭尾代表活动开始，称为紧前事件；箭头代表活动结束，称为紧随事件 。

为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资源，也不占用时间。用一个虚箭头表示。

在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则可以用来识别活动：第一，每个节点有唯一的编号，即图中不会有相同的节点号；第二，任意两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向增大。

1）项目分解

明确项目工作的名称、范围和内容等。

2）工作关系分析

在深入了解项目、对项目资源和空间有充分考虑的基础上，通过比较、优化等方法进行工作关系分析，以确定工作之间合理、科学的逻辑关系，明确工作的紧前和紧后的关系，并形成项目工作清单。

3）编制网络图

根据活动一览表和网络原理可以绘制网络图。

（1）一个网络图只有一个开始点和一个结束点；

（2）网络图是有方向的，不能出现循环回路；

（3）一对节点不能出现两项活动，（若有：虚活动）；

（4）不能出现无箭头或双箭头线；

（5）不能出现无节点的箭线；

（6）所有节点不能同编号；

里程碑：标记项目中重要事件的参考点，用于监视项目的进度和可交付成果。列出关键活动和进行的日期

例如：软件开发项目中，设计系统调查、分析、设计、实施、维护阶段的日期

也叫做线条图或横道图。通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。

画法：甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出时间跨度。

优点：

表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展的情况。

缺点：

不能反映某一项任务的进度变化对整体项目的影响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在着复杂的逻辑的关系。

包括关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。其基本原理一致，用网络图来表达项目中各项活动的工期、成本和资源之间的相互关系，在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。

关键路径：想要缩短完成时间，就必须关注最长的那条活动序列。由于影响项目完成时间，最长路径就叫做关键路径，它所涉及的活动就叫做关键活动。

非关键路径：比关键路径短的其他路径可以有一定的延期，而不会影响整个项目的完成时间，只要最终路径时间不超过关键路径长度。

任一路径上的允许落后时间叫做松弛时间。

松弛时间=关键路径长度-某给定路径长度

关键路径的松弛时间为零。

1）活动的最早开始时间ES(i,j)。

该活动的箭尾事件的最早时间，即：ES(i,j)=E(i)

2）活动最早结束时间EF(i,j)。它是活动最早可能结束时间的简称，等于活动最早开始时间加上该活动的作业时间，即：EF(i，j)=ES(i,j)+T(i,j)

3）活动最迟结束时间LF(i,j)。在不影响活动最早结束的条件下，工序最迟必须结束的时间。它等于活动箭头时间的最迟时间，即: LF(i,j)=L(j)

4）活动最迟开始时间LS(i,j)。它是在不影响项目最早结束的条件下，活动最迟必须开始的时间，简称为活动最迟开始时间，它等于活动最迟结束时间减去活动的作业时间，即：LS(i,j)=LF(i,j)-T(i,j)

事件的时间

如果某一事件为某一活动或若干活动的箭头事件时，事件最早时间E（j） E（1）=0 E（j）=MAX{E（i）+T（i，j）}（j=2，…，n） 式中：E（j）箭头事件的最早时间；E（i）箭尾事件的最早时间；T（i，j）作业时间。

如果某一事件为某一活动或者若干活动的箭尾事件时，事件最迟时间L(i)。 L(n)=E(n)（n是结束事件） L(i)=MIN{L(j)-T(i，j)}（i=n-1，…，1） 式中：L(j)箭头事件的最迟时间；L(i)箭尾事件的最迟时间；T(i，j)为相应活动的作业时间。

时差

在不影响项目最早结束时间的条件下，活动最早开始（或者结束）时间可以推迟的时间，称为该活动的时差， 即：E（i，j）=LS（i，j）- ES（i，j） 总时差为零的活动就是关键活动。 总时差可以按以下公式计算： 总时差=要求完工时间—最早结束时间

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-uyRwLLGy-1650976834772)(C:\Users\gzy\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20220416154024163.png)]

这些路径中，1—2—4—5—6—7—8—9是最长的，需要花费时间23天，这意味着23周是整个网络能够完工的关键时间，1—2—4—5—6—7—8—9就是关键路径。

活动历时估计的依据：

​ （1）工作活动的详细清单

​ （2）项目约束和假设前提

​ （3）资源需求

​ （4）资源能力

​ （5）历史信息

​ （6）项目成本和风险分析

历时估计的方法：

专家判断

类比估计

单一时间估计法

3个时间估计法

基于规模的基本的估算项目历时的方法，公式为：

​ T = Q/(R×S)

T：活动的持续时间，可以用小时、日、周等表示。

Q：活动的工作量，可以用人月、人天等单位表示。

R：人力或设备的数量，可以用人或设备数等表示。

S：开发(生产)效率，以单位时间完成的工作量表示。

此方法适合规模比较小的项目。

例如，小于10000LOC（代码行）或者小于6个人月的项目。假设一个软件项目的规模估算是Q=6人月，如果有5个开发人员，即R=5人，而每个开发人员的开发效率是S=1.2，则时间进度估算结果是T=6/（5×1.2）=1月，即这个项目需要1个月完成。

根据大量的软件项目的实际数据统计而得出的模型。经验导出模型有几种具体公式，根据项目的规模和特点参数略有差别。

例如:

\1) Walston-Felix模型为D=2.4×E0.35

\2) 基本COCOMO模型为D=a×Eb，其中b是0.32~0.38之间的参数。E表示人月工作量。

​ 可以根据项目的具体情况选择合适的参数。例如，一个项目的规模估计是E=65人月，如果模型中的参数a=3，b=1/3，则D=3×651/3=12月，即65人月的软件规模，估计需要12个月完成。

Ø制定项目的详细进度计划，明确每项活动的起止时间、控制时间和节约时间；

Ø协调资源，使资源在需要的时候可以获得；

Ø预测在不同时间所需资源的级别，以便赋予项目不同优先级；

Ø为项目的跟踪控制提供基础；

Ø满足严格的完工时间约束；

Ø项目网络图

Ø项目活动工期的估算文件

Ø项目的资源要求和共享说明

Ø项目作业的各种约束条件

Ø项目活动的提前和滞后要求

Ø系统分析法: 甘特图法和CPM、PERT等方法。

Ø资源水平法: “将稀缺资源优先分配给关键路线上的项目活动”。

Ø项目管理软件: 项目工期计划编制的一种辅助方法。

（1）项目进度计划书 （2）项目工期计划书的支持细节 （3）项目进度管理的计划安排 （4）更新后的项目资源需求

（1）以关键路径和PERT方法为规划人员提供了定量的描述工具。

（2）关键路径描述了项目开发所用的最短时间。

（3）用统计模型估算开发每个子任务需要的工作量和时间。

（4）计算各子任务的最早最迟启动时间，即确定启动子任务的时间窗口边界。

① 项目的规模大小。

② 项目的复杂程度：项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。

③ 项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。

④ 对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。

⑤ 总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。

⑥有无相应的技术力量和设备。

-------项目活动之间四种依赖关系

• 结束对起始FS——前一活动必须在后一活动开始前结束。

• 结束对结束FF——前一活动必须在后一活动结束前结束。

• 起始对起始SS——前一活动必须在后一活动开始前开始。

• 起始对结束SF——前一活动必须在后一活动结束前开始。

用箭线表示活动，用节点表示事件, AOA网络图中的活动可以用两种方法来表示：一种是用端点（如活动 1-2）；另一种是给箭头指定字母（如活动 c ）。

只使用一种活动之间的逻辑关系：FS

作图要求：

• 每一个事件必须有唯一的事件号；

• 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；

• 紧前事件编号要小于紧后事件编号；

当出现下列情况时，需要定义虚活动：

• 平等作业。如图所示，活动A和活动B完成后才能够转入活动C，为了说明活动B、C之间的关系，需要在节点2、3之间定义虚活动。

• 交叉作业，如图所示，要求a1完成后，才开始b1，a2完成后，才开始b2，a3完成后，才开始b3。因此，需要在节点2和节点3、节点4和节点5、节点6和节点7之间建立虚活动。

• 在复杂的箭线图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，也可以用虚活动来解决，即用虚活动与所有能立即开始的节点连接，如图所示。

​ 只有一个起点的箭线图

例题 根据下表所示的某项目活动结构分解，绘出该项目的箭线图，如图所示。

1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系， 即AON图中的活动由节点上指定的字母（或数字）表示。 2）活动之间存在四种依存关系 结束——开始 ； 结束——结束 开始——开始 ； 开始——结束 3）对活动增加了滞后、提前关系； 4）没有虚活动 5）大多数项目管理软件采用前导图法

例题 某项目的活动列表如下表所示，要求绘制前导图。

练习：用银行所绘制的甘特图来说明AOA与AON。

如银行网络图所示，求： a ．每条路径的长度。 b ．关键路径。 c ．预期项目长度。 d ．每条路径的松弛时间量。

解题过程：

如下表所示，路径长度分别是 18周、20周和14周。 最长路径（20周）是 1-2-5-6，所以它是关健路径。 预期项目长度等于关健 路径长度（即 20 周）。 用关健路径长度分别减去各路径长度，则得出它们各自的松弛时间，如下表最后一列所示。

PERT 方法对每个活动的工期有3种估计： 1） 乐观的（t0）：一切按照计划进行，最少困难； 2） 最可能的（tm）：一切比较正常； 3） 悲观的（tp）：一切不能按照计划，大量潜在困难；

并假定活动工期服从贝塔分布；

PERT –活动工期计算

​ T为工期估计总和

PERT –活动工期计算举例

注：箭线下面的符号表示活动名称，上面的三个数字表示三种可能的活动时间

计算结果：项目的工期是13.50天，标准差是1.067天。

进度控制主要是监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差、错误。

项目进度控制按照执行人员可以分为：

**项目组内控制：**以项目经理为主，组织项目成员持续自我检查、发现偏差及时调整。

**企业控制：**项目组以外，企业领导层及部门进行项目控制。

用户方控制：用户方控制。

**第三方控制：**委托项目监理机构进行项目控制。

（1）项目进度计划文件。

（2）项目工期计划实施情况。

（3）项目变更的请求。

（4）项目进度管理的计划安排。

（1）各种进度控制报告和报表

项目执行状态报告；重大突发事件和例外报告；特别分析报告；关键点检查报告；项目变更申请报告；项目管理报告；项目进度控制总结等。

（2）甘特图检查法

利用甘特图进行进度控制时，可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上，用以直观地比较计划进度与实际进度，检查实际执行的进度是超前、落后，还是按计划进行。若通过检查发现实际进度落后了，则应采取必要措施，改变落后状况；若发现实际进度远比计划进度提前，可适当降低单位时间的资源用量，使实际进度接近计划进度。这样常可降低相应的成本费用。

（3）S形曲线检查法:将成本实际执行情况绘制在与计划S型曲线同一张图中，与计划进度相比较的一种方法。

指在不改变项目范围的前提下，压缩计算工期，以满足规定工期的要求，或在一定约束条件下，使工期最短的过程。

一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；

二是改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。

• 计算网络计划中的时间参数，找出关键线路和关键活动；

• 按规定工期要求确定应压缩的时间；

• 分析各关键活动可能的压缩时间；

• 确定将压缩的关键活动，调整其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期；

• 当计算工期仍大于规定工期时，则重复上述步骤，直到满足工期要求或工期不能再压缩为止。

• 当所有关键活动的持续时间均压缩到极限，仍不满足工期要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整，或对规定工期重新审定。

A-B的工期为16周，费用是130000元；C-D的工期为18周，费用是70000元。关键路径为C-D，项目工期为18周，总费用是200000元。

A-B的压缩工期为11周，费用是172000元；C-D的工期为15周，费用是87000元。关键路径为C-D，项目工期为15周，最高总费用是259000元。

如果将项目的工期分别压缩到17周、16周、15周，并且保证每个任务在可压缩的范围内，必须满足两个前提： 首先必须找出关键路径； 保证压缩之后的成本最小。 各活动的压缩时间成本为： A活动：（62000-50000）/（7-5）=6000元/周 B活动：（110000-80000）/（9-6）=10000元/周 C活动：（45000-40000）/（10-9）=5000元/周 D活动：（42000-30000）/（8-6）=6000元/周

如果工期压缩到17周，可压缩的任务有C和D，但C的成本最小，所以，压缩到17周后的总成本是205000元。

同理，如果将工期压缩到16周，关键路径仍为C-D，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此仅有的选择是压缩活动D的进程。所以压缩到16周后的总成本是211000元 。

如果将工期压缩到15周，关键路径为C-D与A-B，可压缩的任务有A、C和D，为了压缩到15周，必须在两条关键路径中都压缩1周。所以，压缩到15周后的总成本是223000元。

广义的项目成本称为项目的生命周期成本。

**狭义的项目成本（费用）**是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现。

项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。

成本管理包括项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。

成本或收益：有形成本或收益是指容易用货币来衡量的那些价值；无形成本或收益是指那些很难用货币来衡量的成本或收益。

项目直接成本：指与项目有直接关系的成本费用，是与项目直接对应的，包括直接人工费用、直接材料费用、其他直接费用等。

项目间接成本：指与不直接为某个特定项目，而是为多个项目发生的支出。这些费用包括公司的日常行政管理费用、销售费用、财务费用等，这些费用不会全额记入某一项目，而应当依照项目资源的占用比例分配关系，分摊到所有项目中，分别记入不同项目各自的成本费中。

沉默成本：是指永远不可能再产生效益的成本。

（1）从软件生命周期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看，软件的成本由开发成本和维护成本构成。

• 开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本组成，包括了系统软件的分析/设计费用、实施费用及系统切换等方面的费用；

• 维护成本由运行费用（包含人工费、材料费、固定资产折旧费、专有技术及技术资料购置费）、管理费（包含审计费、系统服务费、行政管理费）及维护费（包含纠错性维护费用及适应性维护费用）。

（2）从财务角度来看，列入软件项目的成本如下：

​ 硬件购置费、软件购置费、人工费、培训费、通讯费、基本建设费、 财务费用、管理费用、材料费、水、电、汽费、专有技术购置费、其它费用。

项目的实现过程是项目质量的形成过程，在这一过程中需进行质量的检验与保障工作和质量失败的补救工作，这两项工作都需消耗资源，都会产生质量成本。

项目质量成本由质量保证成本和质量故障成本组成：

• 质量保证成本：指为了保证和提高产品质量而采取的技术措施所消耗的费用。
• 质量故障成本：指为了排除产品质量原因所产生的故障，保证产品重新恢复功能的费用。

质量保证成本和质量故障成本是相互矛盾的，项目产品的质量越低，由于质量不合格引起的损失就越大，即故障成本增加；质量越高，相应的质量保证成本也越高，故障就少，由故障引起的损失也相应减少。

• 在项目实现过程中，各项活动消耗或占用的资源都是在一定的时点或时期中发生的。所以项目的成本与工期是直接相关的并随着工期的变化而变化。缩短工期需要更多的技术水平更高的人员，直接成本费用就会增加。

• 软件项目存在一个最短的进度点。

高的管理水平可以提高预算准确度，加强对项目预算的执行和监督，对工期的控制严格限制在计划许可范围内，减少各种更改所造成的成本增加和工期变更，减少风险损失。

软件开发成本管理过程中存在的主要问题：

• 项目成本预算和估算的准确度差 过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

• 缺乏对软件成本事先估计的有效控制 在项目后期，实际远离计划出现偏差时才进行成本控制。

• 缺乏成本绩效的分析和跟踪 很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。

成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。

项目范围说明； 工作分解结构WBS； 资源需求； 资源单位价格； 分项工作时间； 历史信息（同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的费用估算数据及项目工作组的知识等）； 资金成本参数；

​ 又称类比估算，通常在项目的初期或信息不足时进行，此时只确定了初步的工作分解结构，分解层次少，估算精度较差。自上而下的成本估算实际上是以项目成本总体为估算对象，在收集上层和中层管理人员的经验判断，以及可以获得的关于以往类似项目的历史数据的基础上，将成本从工作分解结构的上部向下部依次分配、传递，直至WBS的最底层。

​ 自下而上的成本估算是先估算各个工作包的费用，然后自下而上将各个估算结果汇总，算出项目费用总和。采用这种技术路线的前提是确定了详细的WBS，能做出较准确的估算。当然，这种估算本身要花费较多的费用。

代码行(LOC)是衡量软件项目规模最常用的概念，指所有的可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言语句、数据定义、数据