第 11 章 项目风险管理
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11.4.2.2 定量风险分析和建模技术
常用的技术包括面向事件和项目的分析方法，包括：
? 敏感性分析。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目的潜在影响最大。它有助于
了解项目目标的变化与各种不确定因素之间的关系。 所有其他的错误
固定因素固定在基准值上，检查每个因素的变化对目标的影响程度。敏感性分数
典型的分析表现形式是龙卷风图(见图 11-15） ，用于相对不确定的变量和相对稳定
变量之间的相对重要性和影响。 定量分析显示，收入可能大于负面影响
龙卷风图的风险，龙卷风图也有助于分析冒险场景。龙卷风图用于敏感分析
一种特殊形式的条形图，具有不同变量的相对重要性。在龙卷风图中，Y 轴代表基准
各种不确定因素，X 轴代表不确定因素与所研究的输出之间的相关性。图中各种
不确定因素各有一根水平条形，从基准值开始向两边延伸。这些条形按延伸长度递减
垂直排列。
图 11-15 龙卷风图示例
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第 11 章 项目风险管理
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? 预期货币价值分析。预期货币价值（EMV）当某些情况在未来可能发生或不发生时
一种计算平均结果的统计方法(不确定性下的分析) 。机会的 EMV 通常表示
威胁正值 EMV 表示为负值。EMV 它是基于风险中立的假设，既不是
避险，也不冒险。将每个可能结果的值与其发生的概率相乘，然后将所有乘积相加，
计算项目的目的 EMV。该技术常用于决策树分析(见图) 11-16） 。
图 11-16 决策树分析示例
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第 11 章 项目风险管理
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? 建模和模拟。项目模拟旨在计算项目细节的不确定性
目标的潜在影响。 蒙特卡洛技术通常用于模拟。 在模拟中， 利用项目模型模型 （反
复)计算。每次计算时，从这些变量的概率分布中随机抽取值(如成本估算或活动)
移动持续时间)作为输入。通过多次计算，得到概率分布直方图(如总成本或完成
日期） 。成本风险分析需要模拟成本估算；进度风险分析
模拟进度网络图和持续时间估算。 图 11-17 从三元模型和风险范围中得出
成本风险模拟结果显示了实现每个特定成本目标的可能性。其他项目的目标也可以绘制
类似曲线。
图 11-17 成本风险模拟结果
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第 11 章 项目风险管理
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11.4.2.3 专家判断
专家判断(最好来自有近期经验的专家)用于识别风险对成本和进度的潜在影响，
对各种分析工具所需的输入进行估算和定义，如概率分布。
专家判断也可以在数据解释中发挥作用。专家应能够识别各种分析工具的缺点和优点。
根据组织的能力和文化，专家可以决定何时使用特定的工具。
11.4.3 定量风险分析：输出：
11.4.3.1 更新项目文件
随着定量风险分析产生的信息，应更新项目文件。例如，风险登记簿的更新包括：
? 项目概率分析。估算项目可能的进度和成本结果，列出可能的完成日期和完成日期
工作成本及其相应的信用水平。分析结果通常表现为累积频率分布。可综合考虑分数
析的结果与干系人的风险承受力，来量化所需的成本和时间应急储备。应急储备旨在
将无法实现成本和时间目标的风险降低到组织可接受的水平。
? 实现成本和时间目标的概率。 当项目面临风险时， 可根据定量风险分析结果进行估算
在现行计划下实现项目目标的概率。例如，在图中 11-17 实现成本估算值 4 100 万
美元的可能性约为 12%。
? 量化风险优先级清单。该风险清单包括对项目构成最大威胁或提供最大机会的风险
风险。它们是对成本应急储备和关键路径影响最大的风险。在某个地方
在某些情况下，可以使用敏感分析中产生的龙卷风图来评估这些风险。
? 定量风险分析结果的趋势。随着分析的重复，风险可能会出现明显的趋势。
从这一趋势中得出一些结论，并相应调整风险应对措施。定量风险分析过程的实施
了解新信息， 应成为组织中的项目进度， 成本、 历史信息的质量和性能。
这些新信息可以定量风险分析报告的形式呈现。该报告可以独立于风险登记册
可与风险登记册合并。
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第 11 章 项目风险管理
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11.5 应对规划风险
规划风险应对是针对项目目标制定计划和措施，提高机会，减少威胁的过程。这个过程
其主要作用是根据风险优先级制定应对措施，增加风险应对所需的资源和活动
在目的预算、进度计划和项目管理计划中。 11-18 描述本过程的输入、工具、技术和输出，
图 11-19 是本过程的数据流图。
图 11-18 应对规划风险：输入、工具、技术和输出
图 11-19 应对规划风险的数据流图
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第 11 章 项目风险管理
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规划风险应对过程在实施定量风险分析(如已使用)后进行。需要制定风险应对措施。
理解风险处理机制。这是一种可据此分析风险应对计划是否正在发挥应有作用的机制。其中
包括确定和分配某个人（风险应对责任人）来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。风
在当前项目背景下，风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能够经济有效地应对挑战
是的，它可以得到所有相关方的同意，并由负责人负责。通常需要从几个替代方案中选择
应对风险的最佳措施。
规划风险应对过程介绍了常用的风险应对措施。因为风险包括影响项目成功的风险
本节将分别讨论威胁和机对策。
11.5.1 规划风险应对：输入
11.5.1.1 风险管理计划
风险管理计划的重要内容包括角色和职责、风险分析定义、审查时间表(以及审查)
删除风险的时间表) ，以及低、中、高风险的风险临界值。风险临界值有助于识别需要
具体应对措施的风险。
11.5.1.2 风险登记册
风险登记册包括已识别的风险、风险的根本原因、潜在响应清单、风险责任人、
标志和预警信号、项目风险的相对评级或优先级清单、最近需要处理的风险以及需要进一步分割
风险清单、定性分析结果的趋势、低优先级风险的观察清单。
11.5.2 规划风险应对：工具和技术
有几种风险应对策略可供使用。应为每一种风险选择最有效的策略或策略组合。
风险分析工具(如决策树分析，见 11.4.2.2 节)选择最合适的应对策略。然后，应该
制定具体行动实施策略，包括主要策略和备用策略（必要时） 。弹回计划可以制定，
以便在所选策略无效或发生已接受的风险时实施。还应审查次生风险。次生风险
保险是实施风险应对措施的直接结果。应急储备往往需要分配时间或成本，可能需要解释
应急储备条件。
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第 11 章 项目风险管理
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11.5.2.1 消极风险或威胁的应对策略
通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险。
第四种策略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。每种
风险应对策略对风险状况都有不同且独特的影响。要根据风险的发生概率和对项目总体目标
的影响选择不同的策略。规避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险，而转移和接受则更
适用于低影响的不太严重威胁。下面进一步讨论这四种策略：
? 规避。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险
应对策略。通常包括改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目
标从风险的影响中分离出来，或者改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩
小范围等。最极端的规避策略是关闭整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通
过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。
? 转移。 风险转移是指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风
险应对策略。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移
并不是把风险推给后续的项目，也不是未经他人知晓或同意就把风险推给他人。采用
风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移策略对处理风险
的财务后果最有效。风险转移可采用多种工具，包括（但不限于）保险、履约保函、
担保书和保证书等。可以利用合同或协议把某些具体风险转移给另一方。例如，如果
买方具备卖方所不具备的某种能力，为谨慎起见，可通过合同规定把部分工作及其风
险再转移给买方。在许多情况下，成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合
同可把风险转移给卖方。
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第 11 章 项目风险管理
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? 减轻。 风险减轻是指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对
策略。它意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采
取行动来降低风险发生的概率和/或可能给项目造成的影响，比风险发生后再设法补
救，往往会更加有效。减轻措施的例子包括采用不太复杂的流程，进行更多的测试，
或者选用更可靠的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工
艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联
点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减
轻主部件故障所造成的影响。
? 接受。风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真
的发生）的风险应对策略。这一策略在不可能用其他方法时使用，或者其他方法不具
经济有效性时使用。该策略表明，项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计
划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接
受风险， 只需要记录本策略， 而无需任何其他行动； 待风险发生时再由项目团队处理。
不过，需要定期复查，以确保威胁没有太大的变化。最常见的主动接受策略是建立应
急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。
11.5.2.2 积极风险或机会的应对策略
以下四种策略中，前三种是专为对项目目标有潜在积极影响的风险而设计的。第四种策
略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。下面对这些策
略进行讨论，包括开拓、分享、提高和接受。
? 开拓。如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。本
策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包
括把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者，采用全新或改进的技
术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。
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第 11 章 项目风险管理
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? 提高。本策略旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发
生的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括
为尽早完成活动而增加资源。
? 分享。 分享积极风险是指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该
机会的第三方。分享的例子包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成
立公司或联营体，以便充分利用机会，使各方都从中受益。
? 接受。接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会。
11.5.2.3 应急应对策略
可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。对于有些风险，项目团队可以制定应
急应对策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。如果确信风险的发生会有
充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。应该对触发应急策略的事件进行定义和跟踪，
例如，未实现阶段性里程碑，或者获得供应商更高程度的重视。采用这一技术制定的风险应
对方案，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。
11.5.2.4 专家判断
由具有相关知识者为每个具体的、已定义的风险的应对措施做出专家判断。专家判断可
以来自具有特定教育、知识、技能、经验或培训背景的任何小组或个人。
11.5.3 规划风险应对：输出
11.5.3.1 项目管理计划更新
开展本过程可能导致项目管理计划更新。更新的内容包括（但不限于） ：
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第 11 章 项目风险管理
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11
? 进度管理计划。更新进度管理计划，反映风险应对措施所带来的过程和实践变更。可
能包括与资源负荷和资源平衡相关的容忍度变更或行为变更，以及进度策略更新。
? 成本管理计划。更新成本管理计划，反映风险应对措施所带来的过程和实践变更。可
能包括与成本会计、跟踪和报告有关的容忍度变更或行为变更，以及预算策略更新和
应急储备使用方法更新。
? 质 量管理计划。更新质量管理计划，反映风险应对措施所带来的过程和实践变更。
可能包括与需求、质量保证或质量控制有关的容忍度变更或行为变更，以及需求文件
更新。
? 采购管理计划。更新采购管理计划，反映风险应对措施所带来的策略变更，如自制或
外购决策的变化，或者由风险应对措施所带来的合同类型的变化。
? 人力资源管理计划。更新人力资源管理计划中的人员配备管理计划，反映风险应对措
施所带来的项目组织结构变更和资源使用变更。 可能包括与人员分配有关的容忍度变
更或行为变更，以及资源负荷更新。
? 范围基准。更新范围基准，反映因应对风险而产生的新工作、工作变更或工作取消。
? 进度基准。更新进度基准，反映因应对风险而产生的新工作（或取消的工作） 。
? 成本 基准。更新成本基准，反映因应对风险而产生的新工作（或取消的工作） 。
11.5.3.2 项目文件更新
在规划风险应对过程中，应该根据需要更新若干项目文件。例如，选择和商定的风险应
对措施应该列入风险登记册。风险登记册的详细程度应与风险的优先级和拟采取的应对措施
相适应。通常，应该详细说明高风险和中风险，而把低优先级的风险列入观察清单，以便定
期监测。风险登记册的更新应该包括（但不限于） ：
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第 11 章 项目风险管理
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? 风险责任人及其职责；
? 商定的应对策略；
? 实施所选应对策略所需要的具体行动；
? 风险发生的触发条件、征兆和预警信号；
? 实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；
? 应急计划及启动应急计划的触发因素；
? 弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；
? 在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险；
? 实施风险应对措施直接导致的次生风险；
? 根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备。
需要更新的其他项目文件包括：
? 假设条件日志。随着风险应对措施的制定，会产生一些新信息，假设条件会因此发生
变化。必须重新审查假设条件日志，以便把新信息包括进去。
? 技术文件。随着风险应对措施的制定，会产生一些新信息，技术方法和实体的可交付
成果可能因此发生变化。必须重新审查各种支持性文件，以便把新信息包括进去。
? 变更请求。规划风险应对经常导致对其他规划过程所确定的资源、活动、预算和其他
事项的变更建议。在变更建议产生时，就需要提出变更请求，并通过实施整体变更控
制过程进行处理。
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第 11 章 项目风险管理
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11
11.6 控制风险
控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新
风险，以及评估风险过程有效性的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高
应对风险的效率，不断优化风险应对。图 11-20 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图
11-21 是本过程的数据流向图。
图 11-20 控制风险：输入、工具与技术和输出
图 11-21 控制风险的数据流向图
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应该在项目生命周期中，实施风险登记册中所列的风险应对措施，还应该持续监督项目
工作，以便发现新风险、风险变化和过时风险。
控制风险过程需要基于项目执行中生成的绩效数据，采用诸如偏差和趋势分析的各种技
术。控制风险过程的其他目的在于确定：
? 项目假设条件是否仍然成立；
? 某个已评估过的风险是否已发生变化或消失；
? 风险管理政策和程序是否已得到遵守；
? 根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备。
控制风险会涉及选择替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施，以及修订项目管
理计划。风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为
合理应对风险而需要采取的纠正措施。在控制风险过程中，还应更新组织过程资产（如项目
经验教训数据库和风险管理模板） ，以使未来的项目受益。
11.6.1 控制风险：输入
11.6.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划包括风险管理计划，为风险监控提供指南。
11.6.1.2 风险登记册
风险登记册中包括已识别的风险、风险责任人、商定的风险应对措施、评估应对计划有
效性的控制行动、风险应对措施、具体的实施行动、风险征兆和预警信号、残余风险和次生
风险、低优先级风险观察清单，以及时间和成本应急储备。观察清单包括在风险登记册中，
是低优先级风险的清单。
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11
11.6.1.3 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。与可能受风险影响的工作相关的工作绩效数据包括（但不限于） ：
? 可交付成果的状态；
? 进度进展情况；
? 已经发生的成本。
11.6.1.4 工作绩效报告
见 4.4.3.2 节。工作绩效报告是从绩效测量值中提取信息并进行分析的结果，提供关于项
目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据等。这些数据有助于控制与绩
效有关的风险。
11.6.2 控制风险：工具与技术
11.6.2.1 风险再评估
在控制风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。
应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细程度，应该根据相对于项目目
标的项目进展情况而定。
11.6.2.2 风险审计
风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风
险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计。既
可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前，要
明确定义审计的格式和目标。
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第 11 章 项目风险管理
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11.6.2.3 偏差和趋势分析
很多控制过程都会借助偏差分析来比较计划结果与实际结果。为了控制风险，应该利用
绩效信息对项目执行的趋势进行审查。可使用挣值分析及项目偏差与趋势分析的其他方法，
对项目总体绩效进行监控。这些分析的结果可以揭示项目在完成时可能偏离成本和进度目标
的程度。与基准计划的偏差可能表明威胁或机会的潜在影响。
11.6.2.4 技术绩效测量
技术绩效测量是把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比
较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要
求。这些技术绩效测量指标可包括重量、处理时间、缺陷数量和存储容量等。偏差值（如在
某里程碑时点实现了比计划更多或更少的功能）有助于预测项目范围方面的成功程度。
11.6.2.5 储备分析
在项目实施过程中，可能发生一些对预算或进度应急储备有积极或消极影响的风险。储
备分析是指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然
合理。
11.6.2.6 会议
项目风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程。该议程所占用的会议时间长短取决
于已识别的风险及其优先级和应对难度。越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易。
经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会。
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第 11 章 项目风险管理
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11
11.6.3 控制风险：输出
11.6.3.1 工作绩效信息
作为控制风险的输出，工作绩效信息提供了沟通和支持项目决策的机制。
11.6.3.2 变更请求
有时，实施应急计划或权变措施会导致变更请求。变更请求要提交给实施整体变更控制
过程（见 4.5 节）审批。变更请求也可包括推荐的纠正措施和预防措施。
? 推荐的纠正措施。为了使项目工作绩效重新符合项目管理计划而开展的活动，包括应
急计划和权变措施。后者是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而
采取的、未经事先计划的应对措施。
? 推荐的预防措施。为确保未来的项目工作绩效符合项目管理计划而开展的活动。
11.6.3.3 项目管理计划更新
如果经批准的变更请求对风险管理过程有影响，则应修改并重新发布项目管理计划中的
相应组成部分，以反映这些经批准的变更。项目管理计划中可能需要更新的内容与规划风险
应对过程相同。
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第 11 章 项目风险管理
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11.6.3.4 项目文件更新
作为控制风险过程的结果，可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册。风
险登记册更新包括：
? 风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果。这些结果可能包括新识别的风险，以
及对风险概率、影响、优先级、应对计划、责任人和风险登记册其他要素的更新。还
可能包括删掉不再存在的风险，并释放相应的储备。
? 。 项目风险及其应对的实际结果。 这些信息有助于项目经理们横跨整个组织进行风险规
划，也有助于他们改进未来项目的风险规划。
11.6.3.5 组织过程资产更新
在风险管理过程中生成的、可供未来项目借鉴的各种信息应收入组织过程资产中。可能
需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 风险管理计划的模板，包括概率和影响矩阵、风险登记册；
? 风险分解结构；
? 从项目风险管理活动中得到的经验教训。
应该在需要时和项目收尾时，对上述文件进行更新。风险登记册和风险管理计划模板的
最终版本、核对单和风险分解结构都应该包括在组织过程资产中。
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第 12 章 项目采购管理
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12
第 12 章 项目采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目
组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。
项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由
具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。
项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果
而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。
图 12-1 概括了项目采购管理的各个过程，包括：
12.1 规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
12.2 实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
12.3 控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取
纠正措施的过程。
12.4 结束采购——完结单次项目采购的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
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第 12 章 项目采购管理
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版） 362
图 12-1 项目采购管理概述
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第 12 章 项目采购管理
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项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。协议是买卖双方之间的法律文件。
合同是对双方都有约束力的协议，规定卖方有义务提供有价值的东西，如规定的产品、服务
或成果，买方有义务支付货币或其他有价值的补偿。协议可简可繁，应该与可交付成果和所
需工作的简繁程度相适应。
采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付
的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确保所有采购都能满
足项目的具体需要。因应用领域不同，合同也可称做协议、谅解、分包合同或订购单。大多
数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管
理协议。
虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审批，但是，鉴于其法律约束力，合同或协
议通常需要经过更多的审批程序。在任何情况下，审批程序的主要目标是确保以清晰的合同
语言来描述产品、服务或成果，以满足既定的项目需要。
项目管理团队可尽早寻求合同、采购、法律和技术专家的支持。组织政策可能强行要求
这些专家参与。
项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了协议生命周期。通过对协议生命周期进行积
极管理，并仔细斟酌采购条款和条件的措辞，某些可识别的项目风险就可由双方分担或转移
给卖方。签订产品或服务协议，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法。
在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。这种情况下，单项合同
的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。项目采购管理是从买卖方关系的角度进行
讨论的。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。
因应用领域不同，卖方可以是承包商、分包商、供货商、服务提供商或供应商。根据买
方在项目采购链中的不同位置，买方也可称为顾主、客户、总承包商、承包商、采购组织、
服务需求者或采购方。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约
供应商或供货商。
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第 12 章 项目采购管理
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如果涉及的不只是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常应把相关工作当做一个项目
来管理。在这种情况下：
? 买方成了客户，因而是卖方的一个关键项目干系人。
? 卖方的项目管理团队必须关注项目管理的全部过程，而不只是本知识领域的那些过
程。
? 合同条款和条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同可以实际包含各种输入（如
主要可交付成果、关键里程碑、成本目标） ，或者可以限制项目团队的选择余地（如
在设计项目中，关于人员配备的决定往往要征得买方的批准） 。
本章假设买方由项目团队充当，而卖方则来自项目团队的外部。本章还假设买卖方之间
有正式的合同关系。但是，本章的大多数内容同样适用于项目团队内部各部门之间达成的、
非合同形式的协议。
12.1 规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的主
要作用是，确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，
以及何时采购。图 12-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 12-3 是本过程的数据流
向图。
图 12-2 规划采购： 输入、工具与技术和输出
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第 12 章 项目采购管理
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图 12-3 规划采购管理的数据流向图
规划采购管理识别哪些项目需求最好或应该通过从项目组织外部采购产品、服务或成果
来实现，哪些项目需求可由项目团队自行完成。如果项目需要从执行组织外部取得所需的产
品、服务和成果，则每次采购都要经历从规划采购管理到结束采购的各个过程。
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第 12 章 项目采购管理
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规划采购管理还包括评估潜在卖方，特别是如果买方希望对采购决策施加一定影响或控
制。还应考虑谁将负责获得或持有相关许可证或专业执照。这些许可证和执照可能是法律、
法规或组织政策对项目执行的要求。
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。制定采购管理计划时
所做出的决定，又会影响项目进度计划。应该把这些决定与制定进度计划、估算活动资源和
自制或外购分析的决策整合起来。
规划采购管理过程包括评估与每项自制或外购决策有关的风险，还包括审查拟使用的合
同类型，以便规避或减轻风险，或者向卖方转移风险。
12.1.1 规划采购管理：输入
12.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界。它包括（但
不限于）范围基准中的以下内容：
? 项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述、服务描述和成果描述、可交付
成果清单和验收标准，以及有关技术问题的重要信息或可能影响成本估算的事项。它
明确了各种制约因素，如要求的交付日期、可用的熟练资源及相关组织政策。
? WBS。工作分解结构（WBS）包含可从外部获取的工作组件。
? WBS 词典。可从 WBS 词典和相关的工作详细说明中，查到各个可交付成果，以及
为产生每个可交付成果而需要进行的 WBS 组件的工作内容。
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12.1.1.2 需求文件
见 5.2.3.1 节。需求文件中可能包括：
? 与采购规划有关的、关于项目需求的重要信息。
? 带有合同和法律含义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、
同等就业机会、执照和许可证。在规划采购时，需要考虑全部这些因素。
12.1.1.3 风险登记册
见 11.2.3.1 节。风险登记册列出了风险清单，还有风险分析和风险应对规划的结果。风
险登记册更新包含在规划风险应对过程所得到的项目文件更新中（见 11.5.3.2 节） 。
12.1.1.4 活动资源需求
见 6.4.3.1 节。活动资源需求中包括诸如所需人员、所需设备或所处位置的信息。
12.1.1.5 项目进度计划
见 6.6.3.2 节。项目进度计划中包括有关时间表或强制交付日期的信息。
12.1.1.6 活动成本估算
见 7.2.3.1 节。使用为采购活动编制的成本估算，来评价潜在卖方提交的投标书或建议书
的合理性。
12.1.1.7 干系人登记册
见 13.1.3.1 节。干系人登记册提供了项目参与者及其在项目中的利益的详细信息。
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12.1.1.8 事业环境因素
见 2.1.5 节。能够影响规划采购管理过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 市场条件；
? 可从市场获得的产品、服务和成果；
? 供应商情况，包括其以往绩效或声誉；
? 适用于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；
? 当地的独特要求。
12.1.1.9 组织过程资产
见 2.1.4 节。组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。可能影
响规划采购管理过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 正式的采购政策、程序和指南。大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没
有，项目团队自身就应该拥有相关的资源和专业技能，来实施采购活动。
? 与制定采购管理计划和选择合同类型有关的管理系统。
? 基于以往经验的、现有的多层次供应商系统（由已通过资格预审的卖方组成） 。
通常可把合同分成两大类，即总价类和成本补偿类合同。还有第三种常用的混合类，即
工料合同。下面把这些常用合同类型分开来讨论，但在实践中，合并使用两种甚至更多合同
类型进行单次采购的情况也并不罕见。
? 总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。总价合同也可以
为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量
的目标）而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就可能要承担相应
的财务赔偿责任。采用总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服务。虽然可能
允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。
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○ 固定总价合同 （FFP） 。 FFP 是最常用的合同类型。 大多数买方都喜欢这种合同，
因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更） 。
卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。在 FFP 合同
下，买方应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加
买方的成本。
○ 总价加激励费用合同 （FPIF） 。 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，
允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。财务奖励通常与卖方
的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价
格要待全部工作结束后根据卖方绩效来确定。 在 FPIF 合同中， 要设置价格上限，
卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
○ 总价加经济价格调整合同（FP—EPA） 。如果卖方的履约期将跨越相当长的时期
（数年） ，就应该使用本合同类型。它有利于买卖方之间维持多种长期关系。它
是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成
本增降） ， 以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。 EPA 条款必须规定用于
准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP—EPA 合同试图保护买方和卖方免
受外界不可控情况的影响。
? 成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销
成本） ，外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目
标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款。最常见的三种成本补偿合
同是：成本加固定费用合同（CPFF） 、成本加激励费用合同（CPIF）和成本加奖励
费用合同（CPAF） 。
如果工作范围在开始时无法准确定义，而需要在以后调整，或者，如果项目工作
存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安
排卖方的工作。
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○ 成本加固定费用合同（CPFF） 。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支
成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比
计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非
项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
○ 成本加激励费用合同 （CPIF） 。 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成
本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要
根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。例如，基于卖
方的实际成本，按照 80/20 的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。
○ 成本加奖励费用合同（CPAF） 。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足
合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许
申诉。
? 工料合同（T&M） ） 。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合
同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘
请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开
口合同，合同价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值
和采购的准确数量。因此，如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加。很多
组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。另外，由于
合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源的
价格（如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）达成一致意见时，买方和卖
方也就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润） 。
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12.1.2 规划采购管理：工具与技术
12.1.2.1 自制或外购分析
自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，
还是应该从外部采购。有时，虽然项目组织内部具备相应的能力，但由于相关资源正在从事
其他项目，为满足进度要求，也需要从组织外部进行采购。
预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决
策。自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。例如，买方在分析外
购时，既要考虑购买产品本身的实际支出，也要考虑为支持采购过程和维护该产品所发生的
间接成本。
在进行外购分析时，也要考虑可用的合同类型。采用何种合同类型，取决于想要如何在
买卖双方间分担风险，而双方各自承担的风险程度，则取决于具体的合同条款。在某些法律
体系中，还有其他合同类型，例如，基于卖方义务（而非客户义务）的合同类型。一旦选定
适用法律，合同双方就必须确定合适的合同类型。
12.1.2.2 专家判断
专家判断常用来评估本过程的输入和输出。专家的采购判断也可用来制定或修改卖方建
议书评价标准。专家的法律判断可以是法律工作者所提供的相关服务，用来协助处理一些特
殊的采购事项、条款和条件。专家判断（包括商务和技术判断）不仅适用于拟采购产品、服
务或成果的技术细节，而且也适用于采购管理过程的各个方面。
12.1.2.3 市场调研
市场调研包括考察行业情况和供应商能力。采购团队可以综合考虑从研讨会、在线评论
和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。采购团队可能也需要考虑有能力提供所需材
料或服务的供应商的范围，权衡与之有关的风险，并优化具体的采购目标，以便利用成熟
技术。
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12.1.2.4 会议
不借助与潜在投标人的信息交流会，仅靠调研，也许还不能获得制定采购决策所需的明
确信息。与潜在投标人合作，有利于供应商开发互惠的方案或产品，从而有益于材料或服务
的买方。
12.1.3 规划采购管理：输出
12.1.3.1 采购管理计划
采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货
物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。采购管理计划包括如
下内容：
? 拟采用的合同类型；
? 风险管理事项；
? 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；
? 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动；
? 标准化的采购文件（如需要） ；
? 如何管理多个供应商；
? 如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；
? 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
? 如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需
时间；
? 如何进行自制或外购决策， 并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在
一起；
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? 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期， 并与制定进度计划和控制过程相
协调；
? 如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；
? 如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS） ；
? 如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式；
? 如何识别预审合格的卖方（如有） ；
? 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
12.1.3.2 采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW） ，对将要包含在相关合同中的那
一部分项目范围进行定义。采购 SOW 应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖
方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品
的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能
参数、履约期限、工作地点和其他需求。
采购 SOW 应力求清晰、完整和简练。它也应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或
项目后的运营支持等。某些应用领域对采购 SOW 有特定的内容和格式要求。每次进行采购，
都需要编制 SOW。 不过， 可以把多个产品或服务组合成一个采购包， 由一个 SOW 全部覆盖。
在采购过程中，应根据需要对采购 SOW 进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。
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12.1.3.3 采购文件
采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或
标准产品时） ，通常就使用标书、投标或报价等术语。如果主要依据其他考虑（如技术能力或
技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书的术语。不同类型的采购文件有不同的常用
名称， 可能包括信息邀请书 （RFI） 、 投标邀标书 （IFB） 、 建议邀请书 （RFP） 、 报价邀请书 （RFQ） 、
投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答邀请书。具体的采购术语可能因行业或采购地点而异。
买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答
进行评价。采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书（SOW）及所需的合
同条款。对于政府采购，法规可能规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构。
采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应。采购文件既要足以保证
卖方做出一致且适当的应答，又要具有足够的灵活性，允许卖方为满足既定要求而提出更好
的建议。
买方通常应该按照所在组织的相关政策，邀请潜在卖方提交建议书或投标书。可通过公
开发行的报纸或商业期刊，或者利用公共登记机关或因特网来发布邀请。
12.1.3.4 供方选择标准
供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或
打分。标准可以是客观或主观的。
如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可仅限于购买价格。这种情况下，
购买价格既包括采购品本身的成本，也包括所有附加费用，如运输费用。
对于较复杂的产品、服务或成果，还需要确定和记录其他选择标准。可能的供方选择标
准如下：
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? 对需求的理解。卖方建议书对采购工作说明书的响应情况如何？
? 总成本或生 命周期成本。如果选择某个卖方，是否能导致总成本（采购成本加运营成
本）最低?
? 技术能力。卖方是否拥有或能合理获得所需的技能与知识？
? 风险。工作说明书中包含多少风险？卖方将承担多少风险？卖方如何减轻风险？
? 管理方法。卖方是否拥有或能合理开发出相关的管理流程和程序，以确保项目成功？
? 技术方案。卖方建议的技术方法、技术、解决方案和服务是否满足采购文件的要求？
或者，他们的技术方案将导致比预期更好还是更差的结果？
? 担保。卖方承诺在多长时间内为最终产品提供何种担保？
? 财务实力。卖方是否拥有或能合理获得所需的财务资源？
? 生 产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣来满足潜在的未来需求？
? 企业规模和类型。如果买方或政府机构规定了合同必须授给特定类型的企业，如小型
企业（弱势和需特别扶持的企业等） ，那么卖方企业是否属于相应的类型？
? 卖方以往的业绩。卖方过去的经验如何？
? 证明文件。卖方能否出具来自先前客户的证明文件，以证明卖方的工作经验和履行合
同情况？
? 知识产权。对其将使用的工作流程或服务，或者对其将生产的产品，卖方是否已声明
拥有知识产权？
? 所有权。对其将使用的工作流程或服务，或者对其将生产的产品，卖方是否已声明拥
有所有权？
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12.1.3.5 自制或外购决策
通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成还是需要外购的决策。
如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议。如果决定外购，那么
要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程。
12.1.3.6 变更请求
关于购买产品、服务或资源的决策，通常会导致变更请求。规划采购期间的其他决策，
也可能导致变更请求。对项目管理计划、子计划及其他组成部分的修改，可能导致对采购行
为有影响的变更请求，影响采购行动。应该通过实施整体变更控制过程（见 4.5 节）对变更请
求进行审查和处理。
12.1.3.7 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 需求文件；
? 需求跟踪矩阵；
? 风险登记册。
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12.2 实施采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，通过达
成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。图 12-4 描述本过程的输入、工具与技术和输
出，图 12-5 是本过程的数据流向图。
图 12-4 实施采购：输入、工具与技术和输出
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