作者 | Stuart Cording(德国)
译者 | 禾沐
英伟达很快就会成为Arm 新主人。华尔街已经开始分析并购后公司的盈利潜力，而科技界则是Arm 授权协议应该去哪里？毫无疑问，很多人和企业都会受到并购案件的影响。大规模并购幕后会发生什么？ 员工会受到什么影响？ 处理并购的最佳方法是什么？
Arm的重要性
如果你问一群人:你们中的谁在用？Arm?也许只有少数人会举手，但如果你问谁在用智能手机，你会得到第一个问题的真正答案。Arm 知识产权是半导体行业的知识产权(IP)供应商提供部分芯片设计，而不是像英飞凌、恩智浦、瑞萨等企业那样生产芯片。Arm主要设计微处理器核，授权客户生产微处理器、微控制器等产品。
开发芯片的IP这是一个非常复杂和昂贵的过程，需要显著的工程投资。芯片的许多功能都是标准的，比如USB和以太网。企业自然会选择从他人那里获得成熟设计的授权，而不是重新实现与他人相同的界面。
微处理器IP除了核心，开发还需要一个硬件编译器来维护芯片开发迭代之间的编译器。此外，还需要研究内存、缓存和接口等核心与芯片其他部分的高效交互。同时，还需要考虑被授权方拥有的其他东西IP，以及工厂生产处理器的需求，这些都是不小的投资。与其处理器核是一个IP，更像是生态系统。如果你成功地建立了这样一个生态系统，并获得了良好的市场份额，业务将变得非常有利可图，否则保持先进技术的成本将非常高。英伟达收购据报道Arm 价格是400亿美元，从侧面说明Arm这个圈子很成功。
雇员与并购
这种规模的并购不仅会显著改变行业，还会影响涉及企业的员工。员工的反应是积极的还是消极的，取决于并购的具体细节。为了扩大科技实力，大企业经常收购小公司。
小公司往往可以在行业中找到一个被导体企业忽视的商机，比如QuantumResearch Group Ltd.电容触摸技术是在2000年后几年开发的，这使得电子设备可以复制苹果iPod触摸界面。爱特梅尔(Atmel)2008年宣布收购Quantum 首先是在2007年购买的Quantum 在宣布收购时，技术授权Quantum 员工们已经做好了心理准备。业界对这类“大鱼吃小鱼”并购的反应一般是正面的，爱特梅尔是一家更大的半导体供应商，其背后的制造资源、市场销售人力和分销渠道是Quantum 即使花了几年时间，这样的公司也无法比拟。爱特梅尔的产品之一是maXTouch触摸屏控制器后，微芯技术(Microchip)收购爱特梅尔，将maXTouch加入产品线。
当两家半导体行业的大型企业合并时，收购公司的员工可能会受到很大影响。2011年德州仪器(TI)模拟电子竞争对手国家半导体宣布以65亿美元收购(NSC)后者的员工立即表示担忧。时任NSC 高级配送经理Günter Hohma说:你首先想到的是你的工作去哪里，你能否保证家庭收入。其他员工也表示，他们的第一反应是震惊，并购计划一直保密。员工的担忧很快就变成了实际问题，比如现在办公室关门，我的日常通勤时间是多少？
当然，并购后并不是每个人都会继续工作。2013年MIPS科技(MIPS Technologies)公司被ImaginationTechnologies收购时，Eyal Barzilay在MIPS软件开发经理科技。因为MIPS技术也是处理器核IP所以这次并购是和英伟达/Arm 并购最接近的先例。Eyal说:工程师有Imagination他们对自己想要的知识更有信心。人力管理和金融等非技术部门的同事会更担心自己的地位。”
人力资源管理部门的职责是并购细节的透明度。在新公司没有职位的员工必须优先收到通知，必要时向合同工解释他们的选择。举例来说，合并后的公司很明显不能有两个汽车市场总监，但是合并后会带来市场份额增长或者是针对特定应用的技术，这可能意味着现在可以有两位高级管理人员掌管这一区域。不幸的是，一些员工在合并过程中需要接受降职甚至降薪。
外面的世界
除了组织内的人员外，外部人员和企业还需要处理合并带来的麻烦。首先是客户，处理方法因人和企业而异。工业和汽车领域需要稳定的供应链，对质量（特别是安全关键应用程序）有很高的要求，并可能定期进行(Just-intime)交货要求。如果收购方在其领域(如汽车)实力雄厚，并购很可能是一件好事。
在半导体行业并购报告[6]中，麦肯锡突出了领导力和透明度的重要性，CEO、高级管理人员或者是一位过渡经理在合并后的积极参与，能让合并的成功系数增加到不积极参与的2.5倍。如果你想更快地实现并购的价值，过程需要快速有序。两年内完成并购的企业保持并购的财务价值（以前向投资者宣传的价值）的可能性是两年以上的企业.5倍。
为了保证被收购企业的透明度和保护，收购方将建立自己的代表团队，两个团队将准备一组常见的问答(FAQ)。TI/NSC 合并时NSC 区域分销经理JohnMcKenna曾承认，这个过程的关键是沟通。在并购的背景下，谣言很容易流行，透明度变得至关重要。
收购的关键相关者是经销商和目录供销商。半导体供应商通常与每年购买数百万美元产品的客户建立直销关系。此外，客户需要从经销商那里购买产品，而分散的订单是由目录供销商完成的。想成为工程师的人往往期待着目录供销商每年发布厚重的商品目录。
除了处理供销问题外，这些合作伙伴还分担了大量的技术支持。即使是最简单的芯片也集成了许多复杂的组成部分，技术支持也不是一件简单的事情。每个分销合作伙伴在自己的客户基础、全球/区域关系建设和关键应用方面都有显著的投资，并建立了自己的优势。因此，半导体供应商将根据需要选择分销合作伙伴。对于分销商来说，并购/收购很可能意味着损失数百万美元的销售额。并购总是发生在半导体行业，经销商只能努力减少这一过程的影响。
两家半导体巨人的合并需要强大的领导力来确保投资人、客户和合作伙伴都能得到之前承诺的利益。半导体生态圈中其他的角色也需要参与到过程之中，包括软件/工具合作伙伴以及针对特定微处理器和芯片方案的咨询公司。他们有可能会从并购中获益，也可能会利益受损，这取决于发起收购的一方的决定。
如何算是好的半导体行业收购？
在过去的十年里，我们经历了许多大规模的并购/收购，总价值达到3 100亿美元，其中100亿美元 2015年发生了077亿美元，其中一些是为了获得目标企业的新技术(和客户群)。之前Arm 和MIPS例子已经说明了开发IP价格昂贵，这只是问题的一面，除了保持先进的制造技术，开发新的半导体包装方法，在新的应用领域(如电容触摸和物联网/IoT)进行创新。专利申请是衡量技术创新的方法之一。2007年，美国专利数量达到顶峰，这应该与8年后的半导体并购/收购潮有关。B. Shao、K.Asatani和I. Sakata在他们的论文中，他们比较了专利发表和并购/收购活动。他们认为并购/收购是重新分配不同企业资源的一种方式，适用于们根据以下三个领域对并购/收购进行了分类：
① 半导体制造过程-买方希望利用新的制造过程来扩大自己。
② 芯片-买方寻求引线键合、包装和基底等新的设备制造工艺技术。
③ 与像素、图像层、图像和传感器相关的技术，寻求新的智能设备视觉接口技术。
并购的成功取决于另一个因素：收购方与收购方之间的协同作用。销售指导和顾问Norbert Siedhoff指出：无论你如何从商业、客户、分销和投资的角度看待并购，你都应该观察双方是否能在各个方面合作产生1 1效果大于2。”Norbert直到2019年，包括收购爱特梅尔(2016年)和美高森美(2018年)在内的微芯科技管理总监。
业内很多人认为爱特梅尔的收购意味着8AVR在他们看来，微芯会选择继续开发自己的8位PIC由于维护两种不同的处理器核，微处理器既昂贵又没有技术意义。但社区里有很多AVR狂热分子，腰斩AVR这可能会对并购和微芯片品牌产生不利影响。
至于为什么AVR技术没有减半，收购计划也没有立即裁员，这与微芯片实践的指导价值[9]有关，包括客户是我们的重点和员工是我们最大的力量。从纯粹的财务角度来看，完全没有必要保持两个私人八位核，但除了财务报表PIC 和AVR 能够达到1 1效果大于2。不仅保留了微芯AVR家族继续投资，满足使用两种技术的客户。
Siedhoff说：这种方法可以广泛使用，比如是否保留经销商不仅是一个财务问题，你可能有三个经销商分别贡献1亿、900万和500万销售，如果只有最小的经销商专注于某一领域，那么他们的商业关系可能比其他两个经销商更有价值！ 如果你不继续与最小的经销商合作，更大但没有专业的两家经销商就不能为你获得500万的业务，你将永远丢掉这一部分的销售额。Günter Hohma任职于Richardson RFPD 公司，公司半导体合作伙伴之一美高森美被微芯收购时，他亲身经历了这样的“分销商担忧”:“客户认为我们是射频和高功率领域的“可信顾问”，我们不仅保住了之前来自美高森美的市场份额，还得以用微芯的产品扩充我们的产品线。”
在任何成功的并购/收购中员工都是一个重要组成部分，但是文化的融合是一项艰难的任务。微芯在并购期间面向所有新员工(包括通过并购加入的员工)开展团队建设培训。光是想一想要到亚利桑那的公司总部参加两周的培训就已经很让人头大了，谁想要在没有窗户、空调调到18度的屋子里度过14天呢? 不过Siedhoff透露:参加的人在离开时士气都很高，想要尽快和同事一起运用自己新学来的技能。培训并没有过于聚焦产品，而是着重宣传公司的价值观，介绍商业过程，并强调合并后会有“一家公司，一个销售过程，一种顾客体验”。
怎样算是一次成功的并购
半导体业界的并购/收购能带来更大的市场份额，以及与其对应的销售额和新的科技(包括制造技术和IP)，但这并不是件板上钉钉的事情。半导体行业是一个知识产业，并购的成功同被收购的企业中的人才息息相关。那么，一次成功和健康的并购是什么样子呢?
收购一家更小的竞争对手或者现有合作伙伴时，整合过程会简单一些，但如果是两个业界巨人合并的话，工作量就会变得十分巨大。一旦并购被宣布，清晰的沟通就变得至关重要，这能帮助你留住雇员、合作伙伴和顾客。安排一位高级管理人员领导和指引这一过程十分关键，对于和并购事务直接相关的人员更是如此。随着并购的进行，每一个决策都需要考虑两家公司的协同效应，而不是统计表的显示结果，也就是——两家企业的合并能不能产生比简单相加更高的价值?
无论是哪家企业的雇员在代表着新的公司，公司在顾客、分销商和合作伙伴面前都需要保持一致性，雇员的整合和文化的融合是关键之处。只要公司上下都有着积极正确的态度，没有问题是解决不了的。在成功的并购中，人们会感到他们和“新公司”都变得更强、更成功，公司也会在市场中继续成长。“现在回顾起来，在这类并购中我一直都能看到最高的专业精神，”Günter Hohma告诉我，“我很高兴我在成功的并购中尽力完成了我的职责。”
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