什么水平，量化成本是多少，如何节约成本，然后立即使用 IE开始做手法。 步骤Ⅰ：倾听上级的指示，与同事分析其目的（Purpose）何在，目标（Objective）的量化 规格是什么？可能要花多少钱？最后，可能的问题和瓶颈是什么？如何克服？材料的使用，IE要进 行材料的计算。例如，使用 100个玻璃片需要考虑采购过程中是否有损坏，使用过程中是否有损坏，仍需备用 只有通过专业的方法计算材料，才能优化结果。 步骤Ⅱ：当工作繁多时，必须将工作做 ABC并决定将其放在哪个时间进行评估。如果机械设备在那里 白天的维肯定会造成人员浪费，就像修路一样。如果白天交通量很大，很容易造成车辆堵塞。 因此，许多白天交通流量较大的道路通常需要在晚上修理。同样，设备的维护也应选择好时机 间段。 点评:在现场班组长培训中，用甘特表描述工作任务，写出工作任务，写出可用时间 列出，然后计划什么时候做什么，也可以很清楚地知道是否可以按时完成，以避免拍胸部， 乱做保证的不科学做法。 用直甘特表描述工作任务，如下图所示 2-1所示： 图 2-1 直甘特表 如果工厂实施甘特图管理方法，其效率可以得到保证于每项工作，每项工作的使用时间 任务的时间使用可以有详细科学的管理，控制效果会非常显著。 在训练 IE学生必须练习分解表的制作步骤和工作分解表，先做 WBS—工作 分解结构图（Work Breakdown Structure），然后安排成流程，最后进行演练。 图 2-2 工作分解结构图 3．新 IE资源配置的应用 对于新 IE资源配置的应用有 4M 3M模式、调配最佳化、最简单模式—LP线型（性） 规划等三种方法。 ◆ 4M 3M的模式 4M 3M模式应用的核心是： ① 人机料法； ② Message $ Market。 ◆ 调配最佳化 IE强调任何事情的利润，降低成本，都需要最好化部署，最平衡部署，使用一个 一些专业采用一些专业模式，成本模式采用简单的连接方程，有助于分析成本，实现最终目标 降低成本。部署最佳应用的核心是: ① ↑P ↓C=利润最大化 最小化成本。 ② Optimal=最均衡调配(最适化/最佳化)。 ◆ 最简单模式—LP线型(性)规划 最简单模式—LP线型(性)规划应用的核心是: ① 采用初二简单联立方程； ② 限制函数（Constraint Function）； ③ 利润函数=P=30X 20Y。 4．旧 IE现场布局 旧 IE现场布局时，有两种方式：人工部署布局和简单运输模式布局。 ◆人力调配式布局 ① A路线最近←→B路线较远； ② 俩者调配成→共同成本最低； ③ TC=Total Cost总成本观念浮现。 ◆ 运输方式简单 矩阵分析图(如下图所示) 图 2-3 矩阵分析图 学习 IE现场问题必须与理论模式不同 IE分析现场问题。一般根据 为了解决这四个步骤，我们应该运用简单的统计技能和敏感性分析来知道范围有多大。 IE 在改进本身时，必须实际进行演练，并通过实验进行最终验证，其模式如下图所示： 图 2-4 现场问题分析步骤 新 IE而不是用它的计算值作为答案，而是逐渐纠正原来的缺点，进行改进，在整体上 设计完成后，根据实验(际)数据，随着管理的不断深化和应用，新旧 IE工厂里的角色越多 来越重要。 IE应用程序必须包含简单的统计技能 IE而不是高深统计 IE还有简化的计算方法， 例如 LP的 Simplex Method简单的方法，等待理论（Queuing Terry）也使得有深奥的概率理论，但也使得有深奥的概率理论，但也使得有深奥的概率理论，但也使得有深奥的概率理论 更容易计算。 一般的计算规则是： ◆ M±S 时间规格； ◆ M=（a 4c b）/6； ◆ S=（b-a）/6。 在统计中，M加减 S代表平均，也称为长标准。 IE不需要这样计算，IE计算的 方法很简单，IE中平均等于 A加上 4C，加上 B除 6，这叫 ACB算法，A代表最快，C代 表一般，B代表最慢。比如从甲地到乙地的地铁车最快。 最慢的可能是10分钟 15分钟，通过 可以算出统计中的正态分布 S的数值。 若用简单的公式计算 CA、CP、CPK值，要注意： ◆ CA指偏差程度 ◆ CP指变异程度 ◆ CPK=CP☆ ☆=（1-︱CA︱） CA值规定 0.0是标准，CB值要等于 1.0，大过 1.0更好，CPK值是 CP值乘上修正系数， 标准公式可以从这个简单的公式中建立。IE能够应用在很多方面，任何任务用 IE手法都能 足够拆卸，因此其使用范围没有限制，没有任何限制 IE公式很简单，计算也很简单，使 用 M加减 S简单的公式可以是 IE概念贯穿于各种应用。 IE工业工程应用问题及答案 问题 4：坊间说 IE什么是七手法？ 回答 4：七种 IE技能因人而异，因书而异 IE七精神。 问题 5：新 IE很难，怎么学？ 回答 5:由于计算机化和简化，大家都学会了。 问题 6：IE应用价值高吗？ 回答 6：非常高，它可使公司工厂获利提升。 【自检 2-2】 判断以下说法的对错。 1.工艺质量审计属于 IE精神。（ ） 2.动态是错误的，系统必须是静态的才能有效。（ ） 3．复核工作浪费时间，一般能够省略。（ ） 4．4M控制就是管理人、机、料、物。（ ） 5．M±S 定时规格意味着必须有偏差范围。（ ） 6.核心流程无法改进。（ ） 见参考答案 2-2 第五讲 六希格玛模式 21世纪 IE（上） 由美国人发明的西格玛管理模式，说起它，大多数人都认为它很深奥。事实上， 西格玛的管理模式非常简单，它使用非常简单的数学进行管理。 西格玛管理模式本身 有一套及数据的统计数据身的管理模式，例如丰田式管理模式等。6西格玛管理模式和 IE之间也有联系，它是的 21世纪 IE。 21 世纪 IE重视成本压缩和管控 对于成本的压缩，包括构成成本的各种因素的节俭。例如做一件事情如果常规需要 10 万元，但通过一定的节俭，用 8万元就完成了这件事，则能够节约 2万元的成本。 同样的，如果这件事需要 20天才能做完，但通过一定的方法改进，用 15天就完成，则 节约了 5天的成本，如果一件事情需要 30个人才能完成，但通过技术优化，用 20人就能够 完成，这也是一种成本的节约。 1．由新 IE中价值分析/价值工程导引的课题 VA/VE——价值导引出 E/C成本/效益比 在新 IE中价值分析和价值工程导引的课题 VA/VE中，价值导引出 E/C的成本/效益比， 即强调减少投入，降低成本，而且追求产能的提高。由此，必须充分重视成本压缩和管理控 制的实施。 2．由传统质量管理导引的课题——流程品管的产生达到规格或目标的完成 在传统质量管理导引的课题中，流程品管的产生要达到规格或目标的完成，也必须重视 成本的管理，通过成本的节约，使得规格和目标不变的情况下，节约人力、财力、物力，从 而达到节能的效果。 3．由 SPC统计技巧导引的课题——管制技术中的管制图群建立绩效考核指标 由 SPC统计技巧导引的课题中，管制技术中的管制图群建立绩效考核指标，即要求对产 出和投入进行科学计划、在管控的模式中体现绩效结果。 6西格玛管理模式和 IE的结合 打破 3西格玛错误的迷思 摩托罗拉从 1981年开始涉足手机的生产，公司的老总要求必须把营业额业绩翻几翻， 三年之后，到了 1984年，有一位叫比尔史密斯的工程师提出，3西格玛错了，因为在正态 分布中，俩边是均衡的。 假设总量是 100，由于俩边对称，每一面都是 50%，如果一面加一个标准差，一面减去 一个标准差，中间量为 68，即生产 100个手机，有 68个是好的，32个是坏的，这样的结果 就不能让人接受。如果再来俩个标准差，即 100个手机中 5个是坏的，也让人不能接受，如 果加上三个标准差，即 100个中有 99个是好的，这样也不能让人接受。因此，加减 3个西 格玛等于 0.9973，这代表 1万个产品中有 27个是次品，这样的观念用了 70年，但比尔史 密斯工程师对其提出了质疑。 【案例】 某人买 1万个手机，其中有 27个次品，而这 1万个手机的部件生产不是由一个人完成的。假设按键由 甲生产，电池由乙生产，机壳由丙生产，芯片由丁生产，而如果按键、电池、机壳、芯片在生产的过程中 也遵循 3西格玛管理，也分别是 0.9973的次品率，即每一万个按键、电池、机壳、芯片中都有 27个次品， 但在组装手机时，可能按键、电池、机壳都是好的，而恰恰由于 0.9973次品的芯片却导致整个手机的质量 问题，这样的结果就让人无法接受。由此，3西格玛管理模式被打破了。 3西格玛管理模式被质疑之后，就有人提出了 4西格玛管理模式。后来，GE 表 1-3 企业营销工作的困惑 返回 项目 企业的现状 可能存在的问题 改进方案及措施 困惑一 4P、4C选择谁？ 1._____________ 2. _____________ 3. _____________ 困惑二 先做终端仍是先 打广告？ 1._____________ 2. _____________ 3. _____________ 困惑三 价格战+广告战为 何成了营销战？ 1._____________ 2. _____________ 3. _____________ 困惑四 营销费用为何日 益增加？ 1._____________ 2. _____________ 3. _____________ 困惑五 价格战、广告战、 产品战、渠道战、 终端战，如何参 战？ 1._____________ 2. _____________ 3. _____________ 困惑六 产品多是否销量 大？ 1._____________ 2. _____________ 3. _____________ 困惑七 没有竞争是好仍 是坏？ p class=MsoNormal align=center style=text-align:center 第六讲 六希格玛模式的 21世纪 IE（下） 由 CA、CP、CPK的值就能够知道变化的程度，CA值是越小越好，0就是完美，CP值越 大越好，验明标准，接下来需要了解正态分布的观念，加减一个标准差是 68，加减三个标 准差是 99，也就是次品率 0.9973。三个标准差正态分布的观念是基础知识，它有函数站， 但只要能知道面积占到 100%，只要知道俩边对称，只要知道加减一个，只要知道加减 3个 西格玛 0.9973，通过查表也能够学会其计算方法，而加减 3个西格玛 0.9973就代表一万个 产品中有 9973是合格产品，只有 27个为不合格产品，这就是正态分布加减三个标准差的 0.9973算法。 活用 CA、CP、CPK指标，例如要问 CA值/CP值如何计算？其合格标准是多少？ 图 3-2 CA、CP、CPK指标 回答：CA值越小越好，如果等于 0.00即代表完美，CP值越大越好，如果等于 1.0即是 标准，小于 1.00就表示有问题。 学习 IE的基础知识，对于 IE的使用，很多人认为需要很深的统计学理论，这样的观点 实际且不科学。例如对于一个手机的使用，手机中有很复杂的半导体理论，但使用者实际上 且不需要去学习这些半导体理论，同样的，笔记本电脑的结构组成也非常复杂，但且不需要 使用者对其结构有非常深入的了解。IE理论中的东西也非常深奥，正态分布的含义也很深 奥，但管理者实际且不需要具备对这些深奥知识的掌握，例如，用手机和电脑，只要能掌握 按键的作用，同样能够得心应手的使用。 知道 IE三个加减标准差，IE公式的使用就非常简单，只要知道 CA值等于多少，CP值 等于多少，CPK值多少就能够算，且不需要很深的专业理论。因此，IE的应用是非常容易学 习掌握的，学会分析价值，就能够把价值分析改成成本效益比，知道投入多少成本，收到多 少效益，然后进行价值分析，通过详细计算就能够帮助节省成本。在经济上就能够节省成本， 同时在操作上也能够节省人力、物力、机器。 对效率的认识主要在于： ◆ Efficiency=O/I=产出/投入； ◆ 投入=时间/人力/设备…… ◆ 产出=数量/品质/…… 对于简易统计理念，正态分布（Normal Distribution）的示意图如下： 图 3-3 正态分布图 【图解】 在上图中，良率 0.9973即意味着不良率 2700PPM，而 PPM=Part/Piece Per Million。 1947年，GE公司采购麦尔斯（Miles）由石棉瓦事件和 VP副总发明公式为：V=F/C 对于上述公式在 1960年的到 2000年的应用进行统计。能够发现，随着时间的推移，人 们的认识更加明晰，围绕着提升 V值的努力，工作重点也一直是如何增加 F值和降低 C值开 展，上述时期的统计数据为： ◆ 1960 ↑V=↓F/↓↓C ◆ 1970 ↑V=-F/↓C ◆ 1980 ↑V=↑F/-C ◆ 1990 ↑V=↑↑F/↑C ◆ 2000 ↑V=↑↑↑F/↓↓↓C IE有许多特殊手法，计算公式 V=F/C，其中 C能够计算， F功能不能量化，可借用 XX% 百分比方式做量化，计算 VAVE的公式可做多元评价，例如以下简易范例（0—10法）所示： 图 3-4 百分比量化图 新旧 IE在 TS16949中非常重要，IE是第一课程，IE建立 D/P流程设计理念，IE藉 PERT 模式建立“JIT”同步会合观念，而且 IE藉旧 IE的程序分析，做符号多元化。用很多符号 做程序分析，这些符号一般都是通用符号，在一般工厂被广泛使用。同时，IE藉“指标 CA、 CP、CPK值可做流程品质”指标做查核，IE藉 CPK值可计算“失误机率”，而建立 DMACI迪 麦克管理模式就是界定（D）、量测（M）、分析（A）、改善（I）、管控（C）的过程。 1987年打破 3西格玛，为何打破 3西格玛？因为生产已成委外（转制）供应模式。 【案例】 要求生产者卖 1万台手机，一定要做到 9973台是好的，同时也就要求给生产者卖零件的 A、B、C也一 定要做到合格率为 0.9973。可是，在这之前的生产一般都是由自己企业独立完成，而随着工业化程度的不 断增加，很多的生产需要外包。 手机的生产，可能电池是甲厂生产，机壳为乙厂生产，在这种分散的零部件生产中，如果甲的产品合 格率为 0.9973，即 1万个产品中有 27个次品，乙的产品也是如此，当所有的零部件安装到一起时，则次 品电池和非次品的构件组装之后，产品就会成为次品，这就意味着次品将远远大于 27个。因此，必须要将 每个环节的次品率再降低，才能让最后的产品次品率下降。 如果每个环节都做到 0.9973，则很多个环节组合以后，就可能变成 0.98。IE跟西格玛结合形成了 6 西格玛理论。今天，全世界都在实施 6西格玛理论，6西格玛的 CPK值等于 2.1，电子业供货给别人，供应 商要求 CPK值要做到 1.3，1.3是 4个西格玛，做不到 6个西格玛，6西格玛之间仍有很多其他东西，例如 黑带、绿带等。 实际上，6西格玛非常重要，在当下的工厂生产管理中，有一个 TS16949标准，而 ISO 也有三个版本。 ◆ 第一版本是 1987年提出，要求工厂中任何东西都要有数据； ◆ 第二版本是 1949提出，要求任何公司都要有报表； ◆ ISO的 2000年版本叫做重视 DMP，也叫重视流程设计。 ISO中间又分作俩个体系： ① 旧 ISO，要求做设计; ② TS系统，TS系统也叫做技术标准。 在 IE现代化制造业中，IE是第一个课程， IE结合流程设计是第二步，IE生产线上同 步汇合是第三步。 配合是非常重要的一步，例如要坐火车时，如果火车 7点 30分开车，而候车厅在 7点 28分就已经不让迟到的旅客进入了，因为从候车厅到月台的路程且不能在 2分钟走完，因 此 7点 28分到达候车厅就意味着已经不能赶上 7点 30分开车的火车了。同样的，7点 30 分起飞的飞机，在 7点钟就停止检查行李登机了。所以，恰当的配合对于 IE管理的实施非 常重要。 效率代表单位时间内的成果，例如甲学生用 30小时的时间学习，考试成绩为 81分，而 乙学生用 3小时时间学习，考试成绩为 78分，甲学生的成绩虽然比乙学生要好，但甲学生 的效率却比乙学生要差。IE要效率化，而效率化就需要和 6西格玛管理模式结合，跟 CPK 值结合，计算 CPK值乘上 3等于几个西格玛，然后再查正态分布表，由此控制不良率，这种 模式就是 DMIKE模式，即先定义任务，然后量测任务，接着进行分析改善，指标管控。 学习 IE必须要用头脑，因为 IE和一般工程不同, 它没有太多“公式”（法则、曲线、 原理……），往往一个公式可应用于许多方面。因此，必须活学活用。 如前例，可将 3天的目标改为 3天±0.5天（0.5天是可容许的变动范围）,目标则完全 研发资料(100%)，可是一共花 3、4天±1.0天才完成（例如有三个研发工程师，则才会有标 准差变异程度 1.0天），同样可计算 CA/CP/CPK值，即可知这一步流程做的如何。同理，可 活用最快 a，最迟 b，大众是 c的简易公式来计算 M±S。 6西格玛管理模式兴起，且不是零缺点，而是要求“流程品质”，它以 BB黑带、绿带…… 做项目改善，必须使用 IE技术和其他辅助设计。 IE和一般的工程不一样，它没有太多公式，也没有太多法则，也没有太多曲线，也没 有太多原理，它的一个公式能够运用于许多方面。因此必须活学活用，建立起 CA、CB、CPK 值，在实际使用中结合实例进行简单运算，然后灵活使用。 6西格玛和 IE 问题和回答 问题 7：人家把 6西格玛说得十分难，真有如您所说那么容易吗？ 回答 7：当然有些技术，可是且不难。美国人发明 6西格玛，美国人数学不好，可能用 复杂数学吗？ 问题 8：我仍是不懂，IE和 6西格玛有何关系？ 回答 8：要求流程的目标值规格可管控绩效表现。 问题 9：Motorola因 6西格玛赚了几十亿美金？ 回答 9：错了，Motorola因 6西格玛省下几十亿美金。 第七讲 传统 IE的技术群详细说明（上） 工业工程 IE技术从工具改善开始，有一系列的相关技术。而传统 IE的技术群就是指这 些技术没综合起来之前的表现。 动作经济式的现场 IE改善 17种动素（Therbligs）及符号 人的行为过程会有动作，每一个动作都由小的元素构成，这些小的动作元素也叫动素。 例如打篮球、踢足球或者是搬东西的过程中，虽然有很多复杂的动作，这些动作也能够分解 成最简单的动作元素，英国人吉尔布雷思将这些动作分为 17种基本动作。 从工业工程的基本精神来见，吉尔布雷思对于动作的研究属于拆解分析，他将见似复杂 的各种活动所使用的动作进行拆解分析，从中找到不能再分解的基本动作。而且他发现这些 基本动作的不同组合就能够产生人的各种动作。由此，他提出 17种动素的概念，且设计了 代表这 17种动素的符号。 吉尔布雷思对于动作拆解研究的分析，目的在于找见复杂过程的动作构成。而且，对于 基本动作有了分析，就能够分析在活动的过程中，哪些动作是多余的，哪些动作是没有必要 的，哪些动作能够被简化，哪些动作能够被省略。由此可见，吉尔布雷思 17种动素的研究 实际上是 IE改善的结果。 时间分析（Time Motion）的操作方式 对于动作的研究，必然要和时间结合在一起，这样就形成了时间动作分析，也被称之为 工作研究。例如，对于一个人的动作，先用摄像机取样，将他所做的动作拍摄下来，且分解 为基本动作，然后对每一个基本动作的用时进行记录，就能够发现哪些动作用时太多。随后 进行针对性的改善，减少这些动作的用时，从而将整个过程的用时减少下来。 对这些动作都进行改善，就会产生动作经济，也就于成本概念相结合。在动作中没有浪 费，实际就是对成本的一种节约。动作经济在生产中非常重要，例如在装配生产线上的一个 人站起来，他在这个动作上可能用时一秒钟，则整个生产线的产品就会有一秒中的流程延误。 再如，员工在焊接时如果每次动作比别人多用时 5秒，在一天的时间内，他的产量将会比别 人少很多。 要让动作做到经济，就需要节省时间，且且同时需要辅助工具，通过辅助工具可帮助减 少浪费时间的因素，从而节省时间。例如在机械厂，通过专门的夹具就能够方便快捷的夹取 产品，而且能够进行坚固的控制，且防止脱落，提高流程的效率。在一些环节，也有专门的 卡具，磁性具等，这些辅助工具对于提高时间的利用有不可忽视的作用。 动作改善前后的量测比较和成功范例 对于工业工程的时间管理，也是动作经济的原理和基本原则，尤其对于重复性动作的研 究，是提升工业产能关键。在拆解分析中，需要计算平均数。例如某动作甲的完成时间是多 少，乙的完成时间是多少，甲在不同状态下的完成时间是多少，有了这些数据，就能够求出 平均数时间。 在平均数时间的求取中，要安装标准动作的不同用时，而不应该将非标准时间进行统计。 而且，平均数时间应该有加减标准差。例如统计某动作的标准用时为 47加减 5秒，意思是 最快在 52秒内完成，最慢在 42秒内完成，都属于标准用时。 研究平均数时间，也需要对动作l 更加节省成本的动作，这种设计也有很大学问，防呆法就是非常简单且实用的方法。例如为 防止使用者不小心将电源插头差错，就设计出了三插头，由于三个插头的插入必须有方向， 而且也不能插入到俩个插头的插座中，因此就会让使用者使用固定的插入方法拔插插头。 例如为了防止某些药物被小孩不小心乱吃，瓶盖的设计就使用了防呆法，必须要先将瓶 盖压住，然后旋转，才能打开，而如果单纯旋转是怎样也打不开瓶盖的。通过这些设计，就 能够使流程出错的可能被大大降低。 对于一般的流程分析，且不需要高深的理论知识。在工业工程 IE管理中，因为所有的 数据都能够从统计中得到。因此，知道 CA、CP、CPK值，就能够在流程中寻找问题，找到问 题之后，就需要研究解决问题，这个步骤也叫分析解决策略，做一定的调配。例如在旧 IE 中，通过摄像机的拍摄进行量测，对每个动作计算时间，然后寻找节约办法。 【案例】 法国某生产眼镜框的工厂，它的每一个眼镜框的生产压制，中间至少要经过大概 40个到 50个动作， 包括压、削、磨、焊等，而且完全由人力操作。在未进行 IE管理改善之前，工程的工作效率比较低，工人 的操作也不标准，有人做工快，有人做工慢，新手和老手的工作差别很大。为了提高效率和产品合格率， 工厂引入了 IE管理改善，即对工人的流程动作进行拍照，然后请专家对动作分解分析，让每个人都建立标 准动作的概念，整个工厂的管理和效率也进入了新的水平。 生产作业平衡化技术 生产作业平衡化技术主要包括现场布置最佳化动线设计、生产量高低的平均化图表技术 和机器稼动率计算公式和最标准提升技术。 现场布置最佳化动线设计 现场布置最佳化动线设计即在作业过程中，寻找最佳化作业路线和作业动作，然后设计 出最佳的动作规范，藉此提高整个作业流程的效率。 生产量高低的平均化图表技术 旧 IE的工作程序法，也叫工程法，通过程序图，用很简单的符号表示流程，然后去除 不必要的动作，判断流程的简化，减少非必要因素，做标准的时间分析，建立标准，从而实 现对每一个流程的时间管控，且达到非常科学严格的结果。在旧 IE中，仍涉及很多东西。 例如对于浪费的防止，对于机器的定期维护、材料损失的降低、人力停滞的避免等。 六种动素符号如下图所示： 图 4-1 六种动素及符号 机器稼动率计算公式和最标准提升技术 机器稼动率就是在 8个小时的工作时间中，如果机器只开了 5个小时，也即机器根本没 有全时间来工作，有 3个小时的停顿。对于是由于什么原因导致停顿，就需要去研究它，就 可确定仍有很多东西需要改善，且且改善的空间非常大。 旧 IE七手法在过去的工作改善中有着重要的作用，旧 IE七手法是一套较“小角度”的 改善技巧, 内容简单，没有理论和公式，只有一些范例。旧 IE七个手法的第一个手法就是 防呆法，也叫防愚法，它通过一套动作经济的设计，从小角度改善，虽然这样省下来的时间 见似非常小，非常微量，可是如果将每个人所节约的时间合起来量就很大。 在 C－级工厂中，必须以旧 IE导入，重新设计流程（D/P=Design/Process），而在 B+级 之上工厂中，早已实施旧 IE。例如半导体印刷电路板焊接的工厂，因为业内早就实现了标 准化，如果不遵循这些标准去生产，则产品一定不能被别的产品兼容，也就不能被别人接受。 因此，这类工厂不需要再研究，因此一般人员不用深入学习，只要面临特殊问题时, 再找 出旧 IE内容来做小角度 改善。 在 B+级的工厂内，一般的电子流水线、装配线上也不存在这方面的问题。所以旧 IE只 需要对新手进行管控，IE人员坐到新手后边见新手操作，如果新手做的不对，或者新手的 工作时间超标，就找时间对其进行训练，IE人员的角色已经不在限于后面，而是走到生产 线上，和质量人员一样在现场上进行 改善。 如果动作不标准，就需要改善，如果动作是标准的，可动作太慢，也需要改善。可是， 这二者有着本质的区别，动作不标准可能导致次品的产生，而动作太慢却不会做出次品。对 于工作的改善，IE人员要算时间，然后依照标准时间加减标准差的方式来规范。 旧 IE在中国的实施空间仍非常大，例如牛奶厂在挤牛奶时，挤牛奶的动作也应该标准 化，有人可能挤 1小时挤出来 1桶，有人可能挤 1小时挤 1/3桶，这就意味着动作不同效率 不同，就需要建立标准，让大家统一动作，建立标准时间加减标准差的概念，应用旧 IE技 术来进行工作改善。 必要时要用旧 IE ，例如某一步骤有问题（CA值＞0.0，CP值＜1.0），而且可由 CPK值× 3=多少 Sigma来计算不良率是多少，即可计算此步骤误失机会有多少，要立即做改善（问题 分析解决策略=PASS=Problem Analysis Solving Strategy）。 改善的方向很多，可由旧 IE七手法做起，比如可针对以下问题展开改善： ◆ 是否有犯错——防愚法； ◆ 是否动作时间不对——时动法； ◆ 是否作业程序不对——工程法。 旧 IE改善的时候，有一个非常简单常用的法则，称作“半朵玫瑰法则”。它的含义就是 改善为“RCSE”，即要做四件事情： ◆ 第一是把做的不对的事情进行重组，即单词 R； ◆ 第二是将能够合且的动作进行合且，即单词 C； ◆ 第三是将无聊的动作简化掉，即单词 S； ◆ 第四是将没有必要的动作删除掉，即单词 E。 半朵玫瑰法则是美国人发明的。在 1950年朝鲜战争时，日本人为美国做后勤，它的维 修工作没有做好，美国于是教给了日本半朵玫瑰法则。日本在战争结束后，在国内的生产中 广泛使用此法则，使得生产效率大幅度提升。 旧 IE一般要跟六标准差结合在一起，六标准差认为任何事都有一定的流程，每个流程 都要做到 0.9973的标准。每个流程中间都有它的 CA值、CP值、CPK值。当发现结果不合乎 0.9973标准的时候，就需要进行改进。因此在每个环节都要有目标，都要用 CA值、CP值进 行查验，CA值等于零代表最好，没有偏差，CP值等于 1代表很好，l 【案例】 机场作业存在很多浪费动作。例如飞机经常会晚点，这就是流程设计中有问题，某人登机时，前面有 一个旅客带了一个不合尺寸的箱子，为了摆放好自己的箱子，他在过道中不停尝试各种方法。结果使得他 身后的旅客全部卡在过道中，本来只需 15分钟登机时间，结果花费了 30分钟才完成。而且飞机上的服务 员见到这位旅客是外国人，居然和这位旅客聊起天来，最终导致飞机延误 3个小时才起飞。 点评：在飞机上，常常会有带箱子的旅客卡住通道，这就是一种动作经济浪费。用旧 IE进行改善，服 务小姐就能够帮其摆箱子，或者进行通道的疏通，让其他旅客先登机，让有大箱子的旅客最后登机，这样 就能够加快登机速度。在生活中，存在很多这样的时间浪费，要对其进行解决，就能够使用防愚法，不要 出现犯错机会，通过时间动作配合，设计动作训练，避免动作浪费。 第八讲 传统 IE的技术群详细说明（下） 动作经济改善检查可由多方面展开。例如能够检查是否存在不必要的动作，是否能将工 具合且等，以下为动作经济改善检查表的参考： 表 4-1 动作经济改善检查表 序号 检查项目 检查内容 1 去掉不必要的运作 能否去掉寻找挑选动作 能否不考虑、不判断、不注意 能否不用重新拿取 能否不用倒换双方 2 减少眼睛的动作 能否用耳朵（声音）确认 能否用指示灯 能否将物品摆放在人的视野内 能否用色别、标记表示 能否更接近操作对象 能否利用镜子 能否利用透明容器或器具 3 将俩个之上的工具合二 为一 能否组合经常使用的工具（开听刀和起子、功率定 规） 能否将 1个操作中所需的工具组合在一起（铅笔和 橡皮、锤子和拔钉） 能否组合同形工具（红蓝铅笔、正反改锥） 能否组合不同尺寸的工具或定规（扳手、孔规） 能否使尺寸不一的工具为可调式（活动扳手） 对于时间的分析，能够将所有作业的动作记录下来，然后剔除可有可无的动作，再依照 要素作业的序号进行排列，对每一个要素作业的时间进行记录，且计算该要素作业在整个作 业时间中的比率。然后进行分析，以提升总时间的利用率。 如下图所示，为搬运材料的整个过程，且以计算出每一个细节所占用的时间及其在整个 过程中所占比率。 番号 要素作业 时间值（秒） 比率（%） 1 将素材料罐运至脱脂前 1035 13.5 2 将素材放入篮内 925 12.1 3 将空料罐搬运至放置处 300 3.9 4 将脱脂完的集装箱搬运至次工程 285 3.7 5 搬入空集装箱 527 6.9 6 脱脂完了后的产品选别 920 12.0 7 将空料罐搬出工场外 300 3.9 … … … 合计： 7，665 100 图 4-2 搬运材料时间分析 旧 IE做小角度精益生产，其节省八大浪费（不包括品质不良浪费）的项目一般为如下 因素： ◆ 修饰维护； ◆ 材料损失； ◆ 动作时间； ◆ 人力停滞； ◆ 库存过高； ◆ 机器设备； ◆ 流程运作； ◆ 产销不均。 旧 IE中间包含现场 5S和设备维修保养，5S即整理、整顿、清洁、清扫、素养，由现 场管理 5S+TPM开始，能够将生产线的效率提高。 ◆ 5S=五常法=整理、整顿、清扫、清洁、素养； ◆（TPM=Total Productive Maintenance）全面设备保养。 在丰田的管理模式中，则不重视生产工序的次序，而注重每个生产工序能否提供完美的 产品。由此，丰田的管理也被称为拉式管理，拉式管理认为越接近客人的人越狡猾，要把人 的成本节约下来，使生产流水线成为优型生产线，一个人管俩个环节，这样更容易实现现场 改善，拉式管理在全世界的普遍使用也使得管理效率大幅提高。 丰田式管理导入精益生产的主要内容为： ◆ U型生产线 ； ◆ 拉式管理； ◆ 广告牌资讯； ◆ 多能工训练。 旧 IE关注生产量的高低和稼动率。对于企业，有时候会有很多机器和人力反而且不能 提升效率，例如下图所示： 图 4-3 生产量高低和稼动率 【图解】 在上图中，由于某些环节需要做很多任务，而有些环节则任务很少，这样就导致有些人每天要做很多 事情，有些人则工作很少。对于工作很少的环节，就是一种资源的浪费。而且，由于工作分配的缘故，空 闲的环节必须等待上游环节结束工作才能开展自己的工作，导致整个工作的效率低下。对于这样的问题， 就需要进行拆解分析，将工作进行一定的转移改善，使整个工作能够平衡，有了平衡，差距缩小，IE对效 率的改善才能体现。 对于平衡效率的计算，能够参考以下公式： 【案例】 台湾富士康企业的 IE管理非常著名。在吃饭时，公司认为绝对不应该出现排队，如果排队人太多，则 一定不能做到效率高。因此，富士康企业的餐厅很特殊，买了餐票之后，进餐者从供应饭菜的通道走过， 在通道俩面都放有饭菜，进餐者能够边走边拿自己需要的饭菜，这样就去除了排队等候的时间，使进餐时 打菜的时效大大缩短。 在中国的很多传统生产行业中，旧 IE的使用仍没有完全普及，旧 IE的人需要基本训练。 首先要进行分析测量，然后要通过演示普及标准动作，同时要有创新的改善，借助旧 IE许 多成熟的管理方案开展改善，就能够使公司效率大加改观。旧 IE的用处是把不良的公司改 成标准的公司，可是要让一个公司成为具有国际竞争水平的公司，光借助于旧 IE仍不够， 仍必须使用新 IE管理。 传统 IE的技术群问题和回答 问题 10：传统 IE精神的立足点是什么？ 回答 10：兵来将挡，水来土掩，遇到问题去做分析和解决。 问题 11：PASS的技术是什么？ 回答 11：问题分析解决策略（Problem Analysis Solving Strategy）（策略=对策办 法+调配布局），有许多小技术群。 问题 12：做传统 IE的人要有什么素养？ 回答 12：熟悉创意三宝—KJ亲和图、BS脑力法和 SD系统图。 【自检 4-1】 在以下的话句中，请选出哪些是正确的描述： 1．动素就是动作的组合 （ ） 2．通过时间分析能提高管理效率 （ ） 3．大的分析解决策略包涵许多小技术群 （ ） 4．传统 IE精神已经被彻底淘汰 （ ） 5．动作经济改善检查没有科学依据 （ ） 6．现场管理 5S+TPM，能够提高生产线的效率 （ ） 见参考答案 4-1 第九讲 流程 IE的技术群的详细说明（上） 流程 IE是 IE的核心，流程 IE做法上非常简单： ◆ 首先要对任务进行拆解细化； ◆ 然后要将任务变成流程； ◆ 其次要对步骤进行汇合； ◆ 再次要设立标准； ◆ 接下来要跟 6西格玛结合，用 CPK值去改善问题。 现代化指标式流程稽核手法 现代化指标式流程稽核手法 IE首先要建立序列式流程，它有以下三个核心因素是： ◆ 首先要咨询流通，要有信息的传递； ◆ 其次l 将 IE的精神放进每一个环节段中，建立标准工时。 2．流程分析规格目标的订定（M±S），且藉由 CA/CP值稽核不合格的流程“工段” 在企业管理中，核心流程就是关键流程，也就是流程中占用时间最多的部分，只有将核 心流程的时间缩短，才能把整个流程的用时缩短。建立关键流程之后，就要立即对关键流程 进行评估，英文叫做 PERT，其中 E代表评价，评价完核心流程，然后对其进行改善，促进 效率的增加。 规格目标的订定中，M±S非常重要，即标准要有左右的浮动范围，浮动范围越小，表示 越好。M±S的数据设定之后，需藉由 CA、CP值稽核不合格的流程“工段”，剔除或缩减或改 进不合格流程，最终使整个工时下降。 3．藉由系统模拟（System Simulation）技术估算流程平均值 通过评估确定哪些工时能够缩短，对于变化度大的工时就需要缩短，而对于变化度小的 工时就不能缩短。从统计上见，变化度大的工时的 6 西格玛的 CP值一定小过 1.0，而 CP值 小过 1.0就是不标准，变化度太大，也就需要进行 改善。 评估也应该包括最早时间和最迟时间。例如乘车时，如果是 6点的车，而路上可能需要 1个小时，就需要评估最迟时间和最早时间。假设凌晨 1点就出发，其结果和 5点出发是一 样的，而且太早出发，也是对时间的浪费，而太晚出发。例如 5：30出发，虽然车是 6点开 出，但考虑路上所需的 1个小时，实际已经不能赶上时间了。评估最早、最迟时间，就能够 进行步骤的改善。 流程简化节省浪费的技巧 1．“RCSE”重组、合且、简化、删除四种流程改善技巧 “RCSE”技术所包括的重组、合且、简化、删除四种流程改善技巧，对于改善整个 IE 流程的效率非常重要，也需要在统计数据的基础上加以使用，优化整个流程的设计。 它概括了流程改善的基本四手法，即半朵玫瑰模式，包括重组、合且、简化、删除四要 素： ◆ 重组—Re-arrange； ◆ 合且—Combine； ◆ 简化—Simple； ◆ 删除—Elimination。 2．C.E同步工程技术缩短作业时程 在流程中，必须做复核 RCSE的计划平和，使用 CPN关键因素要紧法，通过最快、最慢、 标准的 A、 C、B三个时间，用公式 M的计算，算出平均数，从要紧法中间知道流程图 IE。 3．箭头图落实现场进程时序管控 流程 IE在作业的时候，由于工厂中工人不习惯其表示方法，于是日本人就将其改进成 为一种简单的图形表示方式，一般被称为箭头图。箭头图就是画一个图，将所有的计划表写 在图上，然后做一个直线，对计划的流程进行拆解，在任务完成前写上前置点，然后由前向 后推测最迟时间，即确定必须要在什么时间之前做什么事。当某个时间出现问题，例如某个 时间段计划做的事情出现困难，就需要进行拆解。然后展开评量，将箭头图拉大，对于时间、 人力、物力进行管控。 箭头图又叫做 AP，即行动计划表，通过图表表示出进度时序，然后对进度时需展开研 究，方便的进行优化工作，加之箭头图的功能非常多，而且使用更简单。因此，它的使用也 非常普遍。 一直以来，IE的七大精神永远没变，可是新 IE将流程 IE进行了改进，对于来不及自 己完成的工作，能够进行“跳跃”。即将工作进行外包，由别人来完成自己不能完成的工作， 而不再按部就班地照流程生产。 在传统的施工中，例如盖房子砌墙的时候，搬来砖头之后，按部就班地开始砌，砌完一 个面再砌另一个面，一层一层的砌。而在引入 IE之后，施工的流程就能够进行改善，先设 计一个房子的骨架，然后将骨架组合起来，将已经做好的墙壁镶进房子的骨架中，整个房子 的建设就会非常快。 在做事流程中间，当某一步不能够进行的时候，就能够先跳过这一步，将这一个环节承 包给别人去做，通过一些合理的流通，将程序进行调整，最终让效率更快。 第十讲 流程 IE的技术群的详细说明（下） 4．PERT计划评核术 PERT计划评核术，PERT是 Program Evaluate Review Tech的缩写，通译计划评核术。 它是五十几年前的技术，也是流程 IE流程简化的重要技术，由七个步骤组成，分别是： ◆ PERT第一步是安排流程图（Process Chart）； ◆ 可用同步/序列综合式有如节目图（Program）； ◆ 这种简易的流程图即是运作计划（Plan）； ◆ 运作计划和流程时时要做评价（Evaluate）； ◆ 评估哪一流程才是关键步骤核心流程（Core P）； ◆ 考虑每一站点最早最迟出发完成时间（Time）； ◆ 复核比较改善后的绩效差异(Review)。 【自检 5-1】 请参照 PERT计划评核术进行流程改善。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 对于流程 IE来说，做事的步骤非常重要，执行力就是三个圈： ◆ 第一是时间诺言； ◆ 第二是达到目标； ◆ 第三是完成任务。 要做到执行力，也是三个圈： ① 第一是要找对人； ② 第二是要用对方法； ③ 第三是要做对步骤。 在这些环节中，如果所托非其人，则会让行动陷入僵局。如果方法错误，则可能南辕北 辙。如果用错步骤，则会事倍功半。因此，流程就必须非常科学、非常合理，才能保证工作 的进行。 【案例】 在三国演义中，诸葛亮跟曹操进行赤壁之战，诸葛亮事先就料到曹操战败之后撤退会经过哪里。于是 命令张飞、关羽等各守候在预定的位置，等曹操战败之后，在这些位置进行伏击，从而大胜曹操。 【案例】 北方人喜欢吃水饺，在煮水饺时，要等水开以后，将水饺下入锅中。然后急火加热，等水开以后，实 际水饺仍且没有熟，仍要加冷水下去，等锅里水第二次开以后，水饺仍是没有熟透，仍要再加冷水下去， 等第三次锅里水开以后，水饺才能熟透。 点评：下水饺的步骤中，目标非常清楚，就是让水将水饺煮熟，但水第一次开的时候，水的温度虽然 到达了 100度，而水饺且没有熟透，因此仍要第二次、第三次的加水。在这个过程中，对于时间、成本的 定义非常清楚，这就是流程 IE的做法。 流程 IE用途广泛，99%的事物中能够用到这些观点。例如刷牙有刷牙的流程，挤牙膏有 挤牙膏的流程，漱口有漱口的流程，读书也有读书流程。就是在教书时，也未必一定要从第 一章教起，而可能先教重点，重点教学完成之后再教非重点，这都是流程设计的思想，不同 的设计也体现了不同的关注点。 流程结合到精益生产，首先要做到精简，要去掉能够省掉的环节，要外包别人能够做的 环节，通过管控降低成本。例如某环节自己做可能要 20小时，但别人做只需要 10小时，就 能够外包给别人做，再如某环节自己做需要 500块的成本，而别人做只需要花费 400块钱， 则也能够外包给别人做，通过外包，就能够精简自己的环节，从而精简自己的成本。对于 LP 精益生产精神，不同批量单的 PERT必然不同，多做 D/P设计流程工作,其中 D=Design/P- Process。 精益生产中，最大的困难是出现缺货的情况。即某个环节出错导致下游环节的停顿，因 此，对于精益生产的流程设计就更加重要，必须要保证每个环节之间的衔接，知道上一环节 对下一环节的风险，且进行管控，避免缺货情况的出现。 5．CPM要径法 流程 IE的另一个重要技术是 CPM要径法 (Critical Path Method)，它是用来决定一个 项目的开始和完工日期的一种方法。这种方法所得到结果就是找出一条要径(critical path)，或者是从开始到结束将活动串成一条活动(chain of activities)。从项目开始起， 要径上的任何一项活动的落后，结果都会让整个项目无法如期完成。因为这些活动对项目是 非常的重要，所以关键活动 (critical activities)在资源分配和管理 (management efforts)上享有最高的优先。如下图示例： 图 5-1 CPM要径法示例 【图解】 在上图中，有七个步骤，最短时间为 12小时，最长时间为 17小时，平均时间为 14小时，假设客户要 求 15小时的话，就需要对流程进行缩短，就要评估核心流程，评估哪一段时间能够缩短，找出能够改善的 环节，进行相应的改善。 任何流程都可能有问题存在，这就提供了不断改进不断提供的可能性。如果在精益生产 中发觉问题，能够通过评价三项来进行评价，这三项内容分别是： ◆ 哪一流程步骤是关键步骤/核心流程； ◆ 在核心流程中，哪一站点可改善； ◆ 每一流程的最早最迟出发到达时间。 复核工作要将改善后的最早最迟时间进行确定，在 PIE用于精益生产中的“三种问题发 掘”中，现场人员要有问题意识，什么是问题？问题就是可能存在改善的因素。 对于产品，如果只要求符合规格，往往是不行的。例如产品的外观颜色，到底是黑色好 仍是红色好，应该是红的更好，因为黑色有偏差，而品质好的标准应该是无偏差。 【案例】 索尼公司的生产管理非常好，而在市场中，大家却非常喜欢美国的产品，日本人感到很奇怪，于是就 去仔细进行研究。结果发现，美国人的产品使用蓝色，而日本人的产品使用红色，实际上，不论是红色产 品仍是蓝色产品，这些产品都是符合规格的产品，但为什么消费者喜欢选择蓝色而不选择红色。因为在色 彩中，蓝色的变异比红色要小，而人们认定品质的标准就是要求变异要小。 图 5-2 色彩的变异度 对于品质好的界定，一般要求： ◆ 合规格； ◆ 变异小； ◆ 无偏差。 不合规格，或是合规格可是变异太大，或是有些偏差，现代化对问题分析的定义非常清 楚，不再用描述性，而是用 6西格玛的值来表示。对于变异大小，使用 CP值，对于偏差， 使用 CA值，要让产品合规格、定范围，就使用 M加减 S。在每个流程中，定好这三个指标， 就能够将流程抓得非常清楚。 工业工程要设计成流程，整个流程会非常复杂。在旧 IE的工作程序图中，每一步都有 时间控制，结合到新 IE的，就需要知道 CA值和 CP值是多少，通过 CA值和 CP值，也就能 够快速的发现问题，进行改善。 IE改善的时候，第一要凭经验去改善，第二要凭创意，知道对策办法，第三要借一些 辅助工具改善，改善完成就能够节省时间，就能够使整个流程更加优化，为企业节约出成本。 IE的流程系统更复杂的时候，就是工业工程的第七个精神，叫做动态系统。动态系统 中，输入、输出都是动态的，都会因为回馈 MRP进行变化，对于物料需求计划也进行动态调 整。 IE可做少量多批的调配策略，策略的意思即为战略，对于策略的理解，能够围绕以下 核心展开： ◆ 策略=对策办法+调配布局； ◆ 标准化/弹性化/； ◆ SOP标准作业程序； ◆ 改为弹性作业程序(EOP)。 借用 PD逻辑图做分析(PD=Process Decision过程决策法)，能够科学的开展少量多批 的调配策略，如下图示例： 图 5-3 PD逻辑图 JIT由 Just(实时)改为 Jump(跳跃)的具体做法后，工业企业只做专精式生产重要部分。 对于不重要部分可